在职入学企业经营管理

企业经营管理一、企业管理概述（一）、企业的概念及分类1．企业的概念企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以盈利为目的，具有法人资格的经济组织。一个组织要成为企业，必须同时满足三个条件：①经济性，这回答了企业干什么的问题。②盈利性，这回答了企业为什么要干的问题。③规范性，这回答了企业从事经济活动的资格问题，是对现代企业的社会身份界定。2．企业的类型①按生产经营领域分为工业企业、商业企业、服务企业、金融企业；②按内部分工与协作分为单厂型企业、总厂型企业、专业公司；③按外部社会联系方式分为联合公司、企业联合体（企业集团就是比较常见的一种企业联合体）、战略联盟、虚拟企业；④按出资方式分为个人业主制企业、合伙企业、公司制企业。除此以外，还可依照所有制形式分为国有企业、集体企业、个体企业、私营企业和外资企业；依照生产规模分为大型企业、中型企业和小型企业。（二）企业管理的性质与职能1．企业管理的概念企业管理是指管理者对企业的生产经营活动进行计划、组织、控制、指挥、协调，以适应外部环境变化，通过内部管理机制运作以合理配置并有效利用所拥有的资源，最终实现预期效益目标的活动。2．企业管理的性质企业管理具有自然属性和社会属性的二重性，且这两个方面是相互联系、相互制约的。①自然属性：企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。这是由共同劳动的社会化性质产生的。②社会属性：企业管理具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段。在不同的社会制度中，企业管理的社会属性显然具有不同的个性。3．企业管理的职能经典的表述一般是按法约尔的观点：企业管理具有计划、组织、指挥、控制、协调职能。其中，计划是首要职能，规定了组织的努力方向；组织提供了计划实现的保证；指挥带有强制性；控制的目的在于确保组织行为符合计划要求；协调贯彻于企业管理的全过程。（三）企业管理的内容1．不同层次的管理①高层管理：这是企业管理最重要的部分，处于统帅地位，决定着企业管理的全局；其核心内容是制定和组织实施企业经营战略、决策与计划。②中层管理：这是把高层与基层联接起来的纽带，其内容一般是以企业生产经营全过程的不同借端和构成要素为对象，形成一系列的专业管理。③基层管理：主要是对生产、销售、服务等现场作业的管理，其内容一般包括工序管理、物流管理、环境管理、基层组织管理等。2．不同分类的管理①经营管理：这是以市场为导向的，由市场调研、市场预测、市场细分、目标市场及营销组合等构成核心内容的系列管理。目的在于认识、了解、把握市场，并努力使企业的产品和服务成功地实现市场交换。②生产管理：这是以生产为导向的，由生产组织、工序管理、设备管理、物流管理等构成核心内容的系列管理。目的在于确保生产物资及时按需供给，保持生产手段完好，以按时、按量生产产品或提供服务。二、现代企业制度（一）企业制度的概念与演进1．企业制度的概念企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。它由产权制度、组织制度、管理制度三个基本内容构成，其中产权制度是决定企业组织和管理的基础，组织制度和管理制度在一定程度上反映着企业财产权利的安排。2．企业制度的历史演进企业制度在演进过程中，先后经历了个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本形式。现在看来，无论是个人业主制还是合伙制，都属于古典企业制度，其共同的特点是不具有法人资格；企业是其所有人的延伸，负无限责任，因而，通常称之自然人企业。公司制企业是由两个以上的投资者出资，按照一定法律程序组建的，以盈利为目的的法人组织。公司制是现代企业制度的典型形式。在我国，公司的主要形式有股份有限公司和有限责任公司两种。（二）现代企业制度的概念与特征1．现代企业制度的概念现代企业制度是以产权制度为基础，适应社会主义市场经济体制内在要求，使企业真正成为面向市场的法人和市场竞争主体的一种企业制度。这里“现代”一词，绝不仅仅是一种时间概念，它起码是针对两种企业制度而言的。一是古典企业制度，二是计划经济体制下的工厂制国有企业。2．现代企业制度的特征在我国，建立现代企业制度主要是针对计划经济体制下的工厂制国有企业而言的，因此，其具有鲜明的特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度是使国有企业适应社会主义市场经济体制要求的必由之路：是理顺产权关系的组织形式，是解决政企职责分开的组织手段，是使国有企业成为独立市场主体的组织保障，是变革国有企业领导制度和组织制度，实现科学管理的现实选择。（三）现代企业制度的内容1．现代企业法人制度现代企业法人制度，是指界定和保护参与企业的个人和经济组织的财产权利的法律规则。2．现代企业组织制度现代企业组织制度，是指企业组织形式的制度安排，借此规定对企业内部的分工协调和权责分配关系。3．现代企业管理制度现代企业管理制度，是指企业在管理思想、管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排。（四）法人治理结构1．法人治理结构的概念法人治理结构，是指根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互协调的原则，由股东大会、董事会、高层经理班子、监事会四个部分所组成的，决策权、执行权、监督权各自独立、权责分明、相互制衡的企业领导制度。2．高效法人治理结构的标志①能够给经营者以足够的控制权去自主经营公司，充分发挥其管理才能，给其创新活动留有足够的空间。②能够保证经营者从股东利益出发，而非只顾个人利益来行使对公司的经营权。这样的标准在实际中是很难完全实现，因为它们往往是相互矛盾和冲突的。而法人治理结构就是要在各利益相关者的权力和利益的矛盾中寻求动态平衡。3．法人治理结构的构成①股东大会：是指一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时它又是一种非常设的、由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权，体现股东意志的组织。②董事会：是公司的决策机构，它是由股东在股东大会上选举产生的董事所组成的一个集体领导班子。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托而行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，而董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值增值。③高层经理班子：以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构。总经理实行董事会聘任制，由他带领高层经理班子的全体成员负责公司的日常经营管理活动，并对董事会负责。从演化过程看，法人治理结构解决的主要问题就是对经营者的激励和约束问题。在我国，企业进行公司制改造的时间还比较短，建立起一套有效的经营者激励约束机制，显得刻不容缓。经营者的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制两方面。一是报酬机制：经营者的报酬是多方面的，包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等，但经济利益却是第一位，它包括工资、奖金、职务消费、股权等，这是调动经营者的积极性、约束其行为的一个重要因素。在我国，经营者的报酬机制主要两种形式：年薪制、股票期权制。二是约束机制：分为内部约束和外部约束两方面。内部约束，是企业所有者与经营者之间形成的相互约束关系。一是通过股东大会、董事会和监事会实现，二是来自公司章程、任期合同、组织机构等的约束。外部约束，是在企业所有者与经营者之外形成的约束，即法律、市场机制、社会道德等对经营者的约束。④监事会在法人治理结构中，决策权和经营权大部分都集中在了董事会和少数经营者手中，股东大会虽然在名义上是最高权力机构，但因不是常设机构，因而很难对经营者行为进行及时监督和纠正。因此，现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，对董事会和高层经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东、债权人和职工的利益。4．法人治理结构的内在制衡关系所有者将自己的资产交由公司董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高层经理班子成员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营管理企业；监事会代表所有者利益对董事会和经理班子成员的经营决策行为进行监督和控制。三、战略管理（一）企业战略的概念与体系1．企业战略的概念企业战略是企业总体目标和保证企业总体目标得以实现的关系、方针、政策、活动的集合体。战略是一种理性的行为，战略管理就是为了制定和实施战略而进行的一系列决策和采取的一系列行动。作为企业经营行为、管理活动的统领，企业战略一般具有全局性、长期性、竞争性、连续性的特征2．企业战略的层次体系①公司战略：是企业整体的战略总纲，是高层管理者指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。侧重于表现三个问题：一是企业使命的确定；二是战略事业单位的划分及战略事业单位的发展规划；三是关键的战略事业单位的战略目标。②业务战略：是企业战略单位在公司战略指导下，经营管理某一个特定单位的战略计划，是公司战略下的子战略。侧重点在于：一是如何贯彻使命；二是业务发展的机会和威胁分析；三是业务发展的内在条件分析；四是业务发展的总体目标和要求。3．职能战略：是对企业各主要职能活动进行管理的计划，为业务战略服务，其内容比业务战略更为详细、具体，作用在于使业务战略的内容得到具体落实。（二）企业战略环境分析的内容与方法1．企业战略环境分析的内容①外部环境分析外部环境是指存在于企业之外，但对企业生存和发展产生重大影响的各种因素的总和。外部环境分析有三个方面：一是宏观环境分析：主要是对国家政治、法律、经济、技术、社会、文化等要素的分析，这些要素对企业的经营活动产生直接或间接的影响。二是中观环境分析：即行业分析。中观环境是通过企业的自身努力，对其施加影响和引导可变性最大的一个方面，一旦在这个方面能够游刃有余，往往会达到事半功倍的效果。三是微观环境分析：是对企业的人、财、物、供、产、销等直接发生关系的客观环境分析，它是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括顾客、供应商、竞争者和同盟者等。②内部条件分析内部条件是指构成企业内部生产经营过程的各种要素。内部条件分析的重点有三个方面：一是企业素质分析：主要是针对企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度；企业的资源能力、组织机构、经营者及员工队伍等同经营任务的适应程度；企业的经营战略、计划以及经营活动的优劣程度等内容。二是企业产品分析：主要从产品的发展性、收益性、竞争性三个方面进行分析。发展性是指产品处于产品生命周期的哪一阶段；收益性指产品取得收益的能力；竞争性主要是围绕产品的竞争要素进行分析。三是企业财务分析：主要是对企业在各项战略业务中的获利能力及其增长趋势做出分析。一般从财务成果和财务状况两个方面进行。2．企业战略环境分析的方法企业战略环境分析需要运用各种模型及技术对关键外部环境因素对企业的影响及其相互关系进行综合分析，对内部条件的优劣及其适应程度进行综合评价。企业战略环境分析方法众多，一般情况下主要有战略环境要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵，“雷达”图分析法、产品评价法、SWOT分析法等。（三）企业战略管理的过程1．企业战略的制订企业战略的制订是在企业战略环境分析的基础上，确立企业宗旨、目标、选择战略的过程。其具体步骤是：①确定企业宗旨：确定企业宗旨就是根据企业内外部环境因素的分析、判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，向顾客提供什么样的产品和服务。②设置企业战略目标：企业战略目标应有一定明确的、特定的主题；应该是以可量化的，用具体指标来反映；要有实现目标的明确期限；应具有挑战性、现实性和可操作性。③具体制定企业战略：企业战略是为实现企业宗旨和目标服务的，通常三种基本竞争战略可供选择：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。2．企业战略的实施企业的战略实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。一般认为，战略实施是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业的中下层管理人员组织实施的。3．企业战略的控制战略控制是将实际的战略实施成效