组织管理心理学期末复习仅供参考

组织管理心理学期末复习资料（仅供参考）1/5名词解释（考四道）1.三重需要理论：戴维@麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：1）成就需要，追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要，促使别人顺从自己意志的欲望；3）亲和需要，寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.目标设置理论：由洛克提出，他指出：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。3.针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量（为了趋于公平，多度报偿的人本可以从数量和质量上补偿，但由于是计件制，提高数量反而更加拉大差距，故此选择提高质量）。3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。4）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。4.期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他举得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足时候有意义。动机激励水平=效价(效果的价值)×期望(效果的可能性)5.目标管理的基本核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标6.参与管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有许多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与新员工的甄选等。7.质量监督小组，是指八到十位员工及以为督导员组成一个小组，定期集会（通常每周一次，占用工作时间）讨论质量方面的难题，分析问题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。8.绩效薪金：是我们通常所采用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，也就是吧报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织绩效。9.弹性福利制：由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。10.双轨薪金制：是对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。11.弹性工作制：是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种行事供采纳：其一，缩短每周工作天数；其二，弹性工作时间。12.角色知觉：是指人对特定场合应如何行为处世的认识。13.角色期望：是指别人认为你在特定场合中应一贯具有什么样的行为表现。14.团体规模越大，每个人多付出的努力相对越小。有人给这种现象起了个学名，叫作社会性虚度效应。15.团体沉思：是团体决策时很奇怪的一种现象。在团体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时，个体的新知晓率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。这种情形下作出的团体决策往往都是不合理的失败的决策。组织管理心理学期末复习资料（仅供参考）2/516.团体偏移：是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。这种现象又叫作“极化现象”。17.领导的理论有：特质论、行为理论、权变理论简答题（考四道）1.分析目标管理与目标设置之间的分歧。答：目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决策，而目标设置则认为应由上级指派任务。2.工作特性模型的五个核心维度是什么？P144-P145答：1）技能多样性程度：为完成工作任务而需要员工具备的才能的程度。2）任务的完整性：工作是否包括一项任务的完整过程并明确看到工作结果。3）任务的重要性：工作对其他人的生活或工作有多大的影响意义。4）自主性：工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。5）反馈程度：工作是否能使员工直接、明确地了解工作绩效。3.团队发展的四个阶段答：1）形成期：团体存在的目的、结构、从属关系尚不明确，成员们还在测试哪些行为是该团体一致认可的。2）动荡期：团体内存在着冲突，成员们虽接受了团体的存在，但对团体对个人所带来的约束仍有提出；而且，对于团体的领导权仍有争议。3）规范期：团体规范形成，凝聚力增强，成员对团体的认同感加深，成员间的情谊日益浓厚。4）执行期：这时团体开始发挥作用，成员们开始把注意力转向团体外部，转向任务，开始执行团体使命。4.团体凝聚力的决策因素有哪些？P160-161答：1）相处的时间——这是社交的时间效应。2）加入团体的难度——加入团体的难度越大、可能性越小，其中成员的凝聚力越大。3）团体规模——团体规模越大，凝聚力往往可能会越小，因为所有成员之间交往的机会相对总人数较小，相互吸引的范围相对较小。4）外在威胁——当团体面临外来威胁时，凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。5）过去历史——过去的成功经验能唤起成员的荣誉感，强化对团体的向心力，提高凝聚力。5.妨碍沟通的形式有哪些？P165-166答：1）过滤：过滤作用是指信息传递者为投接受者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。2）选择性知觉：知觉的选择性无疑会影响信息接受者对信息的检取和处理，在信息上负载个人期望。人们通常对自己所感兴趣的事诉诸很大关心。3）情绪：信息中尝尝会夹杂着一些情绪性的内容，它们同信息的本意无关。在接受信息时，情绪也会影响解码。人在极度情绪下，无论正性的还是负性的，理智会受到某种妨碍，使人的判断出现偏差。4）语言：不同的人有着不同的言语习惯，这可能会成为沟通的障碍。还有，不同身分地位的人使用的语言也不尽相同。6.团体决策的技术有哪些？答：1.脑力激荡术（头脑风暴）：是为克服团体压力抑制不同见解而设计的，旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，不得批评或嘲笑。2.具名团体技术：其特点是决策时融合书面的形式，从而使个体在团体决策表决中减少他人的影响，保证个体决策的独立性。具体程序是，在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。这时不允许做任何讨论、评论。接下来，整个团体讨论各种意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分。累计取得最高分的方案被接受。3.德尔菲技术：是以德尔菲的名字命名的技术，它比较复杂，也较费时。和前面两种方法不同，德尔菲技术并不安排团体成员见面讨论，具体方法是：1）仔细设计一套问卷，要求成员针对问题提出可能的解决办法。2）各成员以不记名方式独自完成第一次问卷调查。3）整理第一次调查的结果。4）将这次调查结果引发给成员。5）请各成员在看到调查后，重新回答原先的问卷。调查报告可能引发新想法或改变观点。组织管理心理学期末复习资料（仅供参考）3/56）重复步骤3）、4）、5），直至达成一致性意见。7.组织结构的三要素是什么？P205答：（1）复杂性。这是指任务分工的层次、细致程度；（2）规范性。这是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；（3）集权度。这是指决策权的集中程度。论述题（考二道）1.试述赫兹伯格的“激励-保健理论”。P117-119答：赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此归纳出影响工作态度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作为激励因子。具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政多事、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称作为保健因子，这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。2.试述ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何异同？P120答：所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。各种需要可以同时具有激励作用，如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。马斯洛提出的需要层级理论认为，人的动机可划分为五个层次：1）生理需要，包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；2）安全需要，保障身心免受伤害；3）爱的需要，包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；4）尊严需要，包括内在的需要如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的需要如地位、认同、受重视等需要；5）自我实现需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。这五种需要层次越来越高，当下一级需要在相当程度上得到满足时，下一级需要便成为人追求的目标。不同处有：1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。3.如何进行“行为矫正”？（案例分析，具体结合分析）答：1）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意义不同。因此行为矫正法首先要确认出哪些关键行为对工作绩效有显著的影响。2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为基础效率水平。3）确认工作行为的情景因素。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。4）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有效绩效的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效—奖酬关系，是它们有高度正相关，高绩效得到高奖励。5）评估绩效改进的情况。4.试述工作设计试举两种工作设计的形式。答：工作设计是指将任务组合构成一套完成的工作方案。换句话说，就是确定工作的内容和流程安排。工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任组织管理心理学期末复习资料（仅供参考）4/5务的数目或变化性，使工作多样化。工作丰富化是指从纵向上赋予员工更复杂、更系统化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权。5.试述俄亥俄模式。P182答：俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦，找出了两大类，以此概括所有领导行为。这两类行为是（工作管理和关心人）。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确立自己与部署的角色时所从事的行为活动，高度工作取向的人总是把眼光放在员工的工作上，要求维持一定水平的工作绩效，强调工作目标的如期实现。关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下属建立互相信任、互相新生的关系，重视员工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、满足感。高度体恤的领导往往主动帮助员工解决个人问题，平易近人，且对员工一视同仁。有许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足感。6.试述情境领导理论。P187—188答：情境领导理论是由