岗位分析培训

岗位分析培训培训资料:I.岗位分析介绍II.岗位调查问卷III.岗位说明书IV.岗位说明书举例V.岗位分析中的绩效指标VI.岗位分析词汇表Page2of22岗位分析介绍岗位分析的作用岗位分析明确了一项工作的主要职能或任务，责任和其他关于职位的关键特征，比如：技能，努力的程度和工作的要求。岗位分析指明谁在什么时间、什么地点、为什么和怎么样做什么工作。对于不同的组织目的,诸如培训、岗位设计、薪酬计划等，岗位描述是很有用的。概括介绍在您准备进行岗位分析时，请参考我们所附的案例和下面提供的指导。用我们所附的“岗位调查问卷”您可以完成你的岗位分析工作。注意：岗位分析关注的是岗位，而不是个人的表现、背景、技能或能力。请每个部分都填写。如果某个部分不适用，请填上“不知道”.1.名称：需填写正式的岗位名称2.大部门：填写该岗位所属大部门的名称3.小部门：填写该岗位所属部门的名称4.工作的地点：工作的准确地点5.岗位目标：用两、三句话概括该岗位的总目标和具体的目的。应包括这几个方面：ڤ该职位基本的职责ڤ该岗位要达到的业绩ڤ该岗位允许的行动的自由度（比如：“独立操作”或“直接监控下行动”)6.岗位内容：具体化该岗位的基本的任务和职责。(例如：该岗位的基本功能)。但注意，不要按您想它是怎样或应该是怎样来描述该岗位。不要夸大或低估一个岗位的职责。只考虑一个典型的该岗位在一个完整年度内的任务和职责应是怎样，而不要把极少进行的任务包括进来。7.组织结构图：在组织结构图中勾画出该岗位的各职位与其上级、同级和下级的关系。8.岗位影响范围：反映该岗位影响的范围和程度如何。比如对财务的影响和非财务方面的影响。9.决策：描绘任职者需自己作出的决定。10.工作联系：列出任职者经常需去联系的公司内部或外部的名单。11.任职者资格：列出该职位的任职者所需的最低要求。署名并填上日期后，把完整的岗位说明书呈交给人力资源部签发并存档。Page3of22岗位分析调查问卷岗位名称：大部门：小部门：工作地点：I.岗位目标具体描述该岗位存在的原因和意义。II.岗位内容按重要性概括出该岗位一般的任务和职责。活动简介需费时间100%Page4of22III.组织结构图在组织结构图中勾画出该岗位中的职位与其上级、同级和下级的关系。V.该岗位的影响力:该岗位任职者的活动影响的范围和程度.i.财务方面的影响(比如销售量,预算控制等):ii.下属的人数:直接下属经理非经理间接下属经理非经理主要职责:(直接主管)(该职位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)主要职责:(下级)主要职责:主要职责:主要职责:(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管)Page5of22VI.计划描述该岗位进行事前计划的必要性.一个星期:计划一周内的日常事务一个月:计划下个月的日程一个季度:计划接下来3~4个月内的活动一年:计划该岗位一财政年度内的对最终目标有影响的相关活动1~3年:计划最近1~3年内对最终结果有影响的相关活动3年以上的计划:对未来3年或更长时间进行战略性计划VII.决策描述该岗位任职者需独立做的决策。VIII.工作联系联系的性质联系对象经常偶尔部门内部与其他部门间与供应商与客户与政府机关与其他Page6of22IX.任职者条件任职该岗位的最低要求i.受正规的教育的程度高中本科博士大专研究生ii.专业资格认证iii.工作经验无工作经验要求至少2年工作经验2～4年4～7年7～10年10年以上iii.其他要求（比如：语言要求，沟通能力的要求等〕制表人：_______________________批准人：_______________________签发人：_______________________（直接主管〕（部门主管〕（人力资源部主管〕Page7of22日期：日期：日期：公司名称岗位说明书岗位名称：所属大部门：所属小部门：工作地点：直接主管：任职时间：任职者签名：（任职者)批准：(部门主管)岗位目标明确该岗位存在的原因和意义。岗位内容按重要性程度排列该岗位一般的任务。任务内容所需时间Page8of22Page9of22组织结构图在组织结构图中勾画出该任职者与其上级、同级和下级的关系。岗位影响力反映该任职者的动影响的范围和程度。财务方面的影响非财务方面的影响下级人数：直接下级：..................间接下级：..................(直接主管)(该岗位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)主要职责：(下级)主要职责：主要职责：主要职责：主要职责：(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管)Page10of22决策描述该任职者需做出的决定。工作联系列出该任职者经常联系的人(内部的或外部的)。联系的性质联系对象经常偶尔部门内部与其他部门与供应商与客户与政府机关其他任职者资格列出该岗位对任职者的最低要求。学历&工作经验其他要求Page11of22Page12of22公司名称岗位说明岗位名称：地区信息系统部门经理大部门：不适用部门：信息系统部门工作地点深圳直接主管总经理任职时间：2001年3月14日任职者签名：(任职者)批准人签名：(部门经理)岗位目标明确该岗位存在的原因和意义、地区信息系统经理负责管理和协调地区性的信息系统服务和技术支撑。该职位负责地区性与地方性信息系统功能的连接，并保证公司的统一标准被执行：即整个公司的信息系统应该知道在特定地区的地区性信息系统需求。岗位内容按重要性程度排列该岗位一般性的任务。工作内容•掌握企业范围内当前在使用的和计划要使用的信息系统知识：该系统如何运作，如何适用、谁来操作该系统，该系统的有效性和该系统与实现公司商业目标的相关性。•估计地区性的技术需求并反馈公司统一标准的有效性•主动发展与地区内本公司关键的管理人员的关系，关注他们面临的挑战，并积极挖掘信息系统如何能支持他们成功•通过亲自交流和终端用户与其他管理人员的反馈来直接管理部门内每个办公室的信息系统专家。•计划并预算本部门需要多少财力支持•确保公司的信息系统标准、政策和步骤被完全执行•发现提供系统支持水平的机会和/或通过有效的组织职员工作和寻求外部的技术服务来减少成本。•协调与当地外部服务供应商的关系，确保服务层次合约的执行。所需间5%25%20%25%5%5%5%10%案例Page13of22组织结构图在组织结构图中勾画出该岗位与其上级、同级和下级的关系。岗位影响力该任职者的活动影响范围和程度。财务方面的影响非财务方面的影响预算：每年五百万人民币下级的人数：直接下级：..................间接下级：..................总经理(直接主管)地区信息系统经理(岗位任职者)销售经理(同级)财务经理(同级)(同级)信息系统专家(下级)4ComputerOperators电脑操作员(下级)4(下级)(下级)主要职责:确保当地的信息系统运作符合整个公司的信息系统的要求(下级)主要职责:系统维护&支持主要职责:主要职责:主要职责:无(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)无（其他的主管)案例Page14of22决策应由该任职者作出的决策。为了使地区信息系统组织有效运作而执行和坚持必要的管理。这些管理包括：财务预算，对技术的要求，招聘程序，绩效评估，人事方面的测评/年度回顾，相互交流和连续的改进/测评的管理。工作联系列出任职者经常联系的人(包括公司内部的和外部的)联系的性质联系对象经常偶尔部门内部与其他部门与供应商与客户与政府机关其他信息系统专家财务经理地区办公室经理硬件供应商无无无工作层面了解系统使用者的要求项目成本硬件维护任职者资格对任职者的最低要求.所受教育&工作经验其他要求•计算机专业本科毕业•五年以上信息系统管理经验相关的工作经验：•进行过管理方面的培训•项目管理的培训•基础的网络建设培训•组织过绩效管理与评价的培训•客户服务培训•谈判培训•LotusNotes培训•微软办公自动化和其他微软课程培训•对应用程序在现存环境下的发展有全面的理解•有较好的项目管理技巧•能灵活应对复杂的要求•普通话和英语的口头和书面表达能力强，有出色的沟通能力•面对困难和复杂的问题饶有兴趣而非被之吓倒•面对阻碍和挫折保持乐观的态度，相信目标一定能实现•尊重息系统的使用者，竭尽全力为他们提供高质量的服务案例Page15of22岗位分析中的绩效指标举例评价一般管理职能的指标•信函文件与规定的标准的一致性•与业务合作伙伴保持良好的关系评价审计的指标•每年审计的次数•跟踪调查的次数评价客户服务的指标•每月客户投诉的平均次数•关于公司的负面指标的个数评价财务绩效的指标•准确并及时的财务报告•实际发生的成本与预算的比较•实际发生的财务费用与预算的比较•应收帐款帐龄•资本充足率•税后利润指标•息税前利润指标•及时股票买卖•股权收益率•投资收益率•实际成本相对于预算的变化评价人力资源绩效的指标•实招人数相对应聘人数的比率•通过适用期的雇员的百分比•每年接受超过2次的培训的雇员的比率•公司内部晋升的人数与职位空缺总数的比率•最新的、准确的雇员档案•为每个员工提供的培训的平均次数•员工流动率•每年培训的次数•新的人力资源计划的出台并执行的个数•所缺人员到位所需时间评价IT部门绩效的指标•每月计算机系统发生故障的频率•每年采用新技术的数量•关于新技术的建议与总建议的数量的比率Page16of22•Numberofsystemimplementedperyear•每年执行的制度的数量•应用标准软件的数量•应用新的应用程序的数量评价市场部门绩效的指标•准确及时的市场信息•每年新产品的平均数量•市场份额•营销成本与其价值的对比•每年进入市场的新产品/服务的数量评价营运绩效的指标•机器出故障的比率•不合格产品的比率•提供建设性方法的能力•操作和运用新的技术的技巧•根据ISO9000运作SBU管理系统的数量•采购符合特定要求的材料的及时性•最佳存货水平•根据质量标准和最佳价格获得的报酬•维修机器所需时间•TQM监控•价值工程的运用评价工程绩效的指标•已完工工程与计划进行的工程数的比率•工程预算的准确度•工程平均规模•工程维护成本与工程价值的比率•承标数与参加招标数的比率•工程计划的及时详细程度•工程进度(按天计算)•工程报告是否及时•预测的工期•完成投标书所需时间评价销售绩效的指标•被采纳建议数与建议数的比率•销售额增长量•新市场上销售量与总销售量的比率Page17of22岗位说明术语表Accountable应负责任的(形容词)为其行动或决定作出解释和对行动或决定的结果承担责任的状态。责任是一项工作最终结果的可测量的影响。一位员工应为一定的结果承担责任的程度决定于：其行动的自由度（例如：对人事或工作步骤进行控制和指导的程度〕该项工作对最终结果的影响程度（例如：在职者个人对最终结果的影响程度〕，和量化后的岗位的重要性。比如：（把该岗位能最明显或最基本影响到的范围的影响程度用货币量的方式表现出来〕Act行动(动词)做某事；扮演...角色；执行行动；实行或以明确的形式行使职责；代替某人供职或代替某事物起作用；引起；产生效果；履行职责；以...的身份供职，担任或代理；例如，执行副总裁在总裁缺席的情况下可担任总裁以在机构的日常总体运作中保持最高层管理的连续性。在职者行动的自由是该在职者在没有上级个人或组织的程序控制和指引的情况下被授权作决定的程度。行动的自主权涉及从直接、详细的指示和密切的监督到最高管理层（一个组织的主要的管理办公室或执行主管）的一般指引的各种情况。Administer管理(动词)监督和执行与总体政策和程序有关的管理的细节；保证政策和计划的执行。在学术或健康服务的环境中，管理人可能是一个高级经理，他在考虑了与组织的运行和进步有关的所有力量（竞争力、技术力量和与政府的关系等）之后制定组织或其主要部门之一的综合目标。在行业业务环境中，管理人一般管理具体的经