责任：促进个人发展与组织绩效的秘密1

西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料读书会资料PART1勇于承担责任追求卓越是非盈利组织管理者自我发展的首要任务，这将为它们带来满足感和自尊。这正如手艺之所以重要，不仅是因为其决定了工作质量的差别，更是因为还决定了工匠个人发展前途的不同。手艺不好，就做不好工作，就没有自尊，也就无法实现个人发展。多年前我问一位我所见过的最好的牙医：“您希望被人们记住的是什么？”他幽默地回答我：“当您死后被解剖时，我希望他们说这家伙的牙医是一流的。”这与那些工作敷衍了事而有企图蒙混过关的人相比，工作的态度是截然不同的，那些敷衍了事的人是不希望被关注的。个人的自我发展应该密切配合组织的使命，密切配合教堂或学校的工作职责和信念。资源、金钱、人力和时间总是极其匮乏的，但你不能因此意兴阑珊、工作马虎。牢骚满腹——是“环境”——让我无法做好工作的，这是你开始滑向万劫不复的深渊的第一步。务必重视自我发展——你个人和组织每个成员的自我发展——对于非营利组织的管理者而言，这并不是可有可无的摆设。个人的自我发展如果与组织的发展远景无法协调一致，那么绝大多数人就不会继续为非营利组织工作。尤其是那些无法从工作中获得很大收获的志愿者，他们将不愿为组织长期工作。他们没有报酬，因此希望从工作中得到更多其他方面的收获。事实上，你也不希望那些不信仰组织理念的人仅仅因为习惯继续留在组织里。在以成果为导向的正常运作的组织里，你必须对人们的工作任务和时间安排做出要求，这样很多无精打采的人就未必会继续留在组织里。你所需要的是具有建设性的牢骚。这可能意味着最好的雇员和志愿者在开完长会后筋疲力尽地回家时，都会大声抱怨所有人是多么愚蠢——他们连那些明摆着应该做的事情都不知如果用一个词来体现德鲁克思想的核心精神那一定是责任。他说：“重要的不是你所拥有的职衔，而是你所肩负的责任”。自我发展的最主要的责任承担人就是每个人自己。所以，通过阅读本文你将明白勇于承担与个人发展之间的密切关系。本文摘自《非营利组织的管理》第5章笔记：西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料道去做，“但这是非常重要的！”如果有人问他们为什么还要留在这种组织里，他们又会这么回答。构建有这样一种精神的组织关键在于：安排工作时要使每个人都觉得自己对于所信仰的目标来说都是至关重要的。和我共事过的一位教堂工作人员有着明确的目标，他要使在这座有12000为成员的教堂的辖区范围内，没有什么所谓的社区居民，而只有领薪水和不领薪水的牧师——每一个人都要为此努力。这就是目标，但还不是最终的成果。然而，朝着这一目标努力要让教堂职员承担起每年发展50~100人的责任。至今为止，这座教堂已经几乎没有什么领取薪水的雇员。这座教堂用6名不领薪水、未经正式任命的志愿者来共同完成一位领薪水的、正式任命过的年轻牧师所做的全职工作。这些志愿者每年都要坐下来给自己写两封信（并复印一份给牧师），来回答以下问题：“我学到了什么？我在教堂里和其他人一起所做的工作是我的人生发生了怎样的变化？”这使得牧师总是能静儿一句地吸引到志愿者。事实上，他的问题在于有太多的人来加盟，却无法全部接纳他们。有所作为不管是非营利组织的主管还是基层的雇员和志愿者，自我发展最主要的责任承担者是每个人自己——而非老板。要鼓励每个人这样来扪心自问：什么是我应该关注的——如果能把它做得很好的话，对于组织和自己都是至关重要的？能使工作做得更有成效的恰恰是你自己而不是别人。对于自己工作的非营利组织，你的首要责任就是要为自己和组织尽力争取最大的成效和收获，同时要根据实际情况量力而为。做出最好的成绩是让人们信任和支持你的唯一方式，一味地抱怨愚蠢的老板和董事会以及消极怠工的下属是无济于事的。和那些在工作上互相关联和依靠的人进行交流沟通，以一种系统的方式找出什么对工作是有帮助的、什么是有妨碍的、什么是需要改变的，这是你的工作职责。笔记：西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料所有我认识的不断进取的人每年都能对自己进行一两次的反省：对于自己实际完成的工作，哪一部分是重要的，哪一部分是应该集中精力应对的。至今为止，我已从事了将近50年的顾问工作，我学会了在每年的8月花两个星期来静心反省自己过去一年的工作。首先，在哪些方面我发挥了作用？哪些方面客户需要我——不是希望而是需要？然后，在哪些方面我浪费了他们和自己的时间？在下一年里我应该关注哪些方面以便不仅为客户提供最好的服务，而且自己也能获得最大的收获？我并不是说自己总是按照计划行事，一切突如其来的事情经常会使我忘了原先所有的美好设想。但迄今为止我之所以能成为比较出色并且成效显著的顾问，并从顾问工作中受益匪浅，是因为我把精力集中在自己所擅长的实践领域上。只有以周密和有组织的方式集中精力，非营利组织的管理者才能在自我发展方面取得长足进步，超越只是简单地把自己和组织的发展远景统一以实现个人的发展远景。真正有作为的管理者能使组织在继承原先使命的基础上发扬光大。为了以这种方式促进其成员的发展，最高管理者必须对一些关键性问题进行自我反省——每年8月我所反省的哪些问题。每一位员工和志愿者都必须这么做。同时，高层管理人员必须定期坐下来共同探讨上述问题。这种探讨交流的形式可以非常灵活。我所听说过的最好的一个例子是伟大的管弦乐队指挥家布鲁诺•沃尔特即兴创作的。沃尔特深受其所领导的音乐家们的爱戴。每一个演出季结束时，他都会给管弦乐团的每一成员写这样一封信：“亲爱的[首席小号手]，当我们以你处理较难那一段的方式来排练海顿交响曲时，你教会我不少东西。在我们合作的这个演出季里您有什么收获吗？”也许其中一半的音乐家只是敷衍了事地回复一张明信片，但另一半音乐家会坐下来认真地回信：“我如今突然领悟到，作为20世纪的小号手，必须使我的号声听起来像18世纪海顿交响曲中的号声。”在布鲁诺•沃尔特的管弦乐团中演奏，音乐家门不断地促使自己挑战自我发展的极限。实现这种成功的关键因素是责任心——是自己能够承担责任，其笔记：西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料他一切都源于此。重要的不是你所拥有的职衔，而是你所肩负的责任。要成为有责任心的管理者，你必须非常认真地对待工作，必须认识到：我因努力工作而不断成长。有时这意味着获得了技能，更为艰难的是，你可能会发现经过多年努力所获得的技能不再适用了：你花了10年时间学习计算机知识，但如今你不得不重新学习如何与人打交道。由于把责任放在首位，你会竭尽全力调动自己的一切资源。你会问：要取得成效，什么是我必须学习的？什么是我必须去做的？多年前我共事过的一位智者对我说：“对于绩效好的员工，我们给予加薪。但我们只提拔把那些能够打开工作局面的人。”对我而言，自我发展意味着获取更多的金额和更重的工作职责。通过强调责任心，人们能拓展视野。不是空虚、傲慢，而是自尊、自信。这些本来是我所不具备的，但可以努力获取，而且一旦获得便不会失去。建立榜样在所有人类活动中，在领导者的绩效和成就之间、做出最好绩效的人和其他人之间存在着某种永恒的关系。在人类活动中，我们站在前人的肩膀上。领导者设定远景和标准，但领导者并非后无来者的孤家寡人。如果某位组织成员的工作做得非常出色，其他成员就会挑战自我极限而奋起直追。领导能力并不是有你肩章上的星星来展示的，管理者需要通过以身作则来进行领导。最伟大的榜样就是献身于组织的使命，这会使你显得更加伟大——更加自尊自重。回忆一下：在你的人生经历中，是否经历或者见到过有人因勇于承担责任而自我发展迅速？有人因不愿意承担责任而日渐消沉落后？可否与大家分享一个这样的故事？笔记：西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料PART2激励员工创造最佳绩效什么样的激励机制才能最充分地调动员工的积极性？在今天美国工业界的眼里，答案是不言而喻的：“让雇员满意。”可是这几乎是一种毫无意义的空谈。即使这一说法还有一点点实际意义，“让雇员满意”也还不足以成为真正的动力，无法满足企业的需要。但是，只把满意与否作为工作动力是远远不够的。那只是一种被动的服从。极端不满的人可以辞职，如果他继续留在公司内，那他也会对管理机构越来越不满意。但是，感到满意的人又会怎样呢？企业毕竟要求职工能自觉地为公司做事情，要求他们能参与到公司的事务中去。企业要有效益，光有雇员的服从是不行的。在当今工业社会中，恐惧心理已不再是员工干活的一种动力，我们当前所需要的是，如何用一种内在的自我激励机制来取代外界强加给职工的那种恐惧心理，以促进绩效的提高。在这一方面，真正能起到作用的，并不是职工们满意不满意，而是他们的工作责任心。一个人可以对别人正在做的事情表示满意。然而，当他自己做事时，他必须能够对自己的行动及其后果负责任。他必须要有一种永不满足的感觉，因为他总想把事情做得好一些。责任心是无法用金钱买到的。经济报酬和奖金当然是重要的，但他们往往会起反作用。对经济报酬不满是一种不可忽视的抑制因素，它会破坏和腐蚀人的责任心，使人的工作效率降低。但是，有证据可以说明，对经济报酬满意并不足以成为一种积极的激励因素，它只能在其他因素已使职工产生了责任感的情况下发挥某种辅助性的作用。只要查看一下为增加工作量而支付奖金的情况，我们就可以看清楚这一点。只有在那些早已愿意将事情做得更加完美的人身上，奖金才能起到作用；而对那些不想把工作做得更好的人来说，奖金根本不起什么作用。关于是否愿意承担责任的问题，已经谈论了上千年，而今天工业界又一次将这个问题提出来讨论。一方面，我们听到人际关系学派说：人们需要责任感。是的，人们的确需要责任感，但在另一方面，我们又听到一批又一批的管理人员说：人们害怕责任感，总是竭力回避责任。德鲁克说：“生产力提升背后的真正因素是管理者和员工的基本态度。我们的结论就是‘生产力是一种态度’”。只有负责人的员工才能为组织创造最佳的绩效。通过本章的阅读你将学会怎样才是真正有效的激励，怎样才能激发员工的责任心。本文摘自《管理的实践》第23章笔记西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料这两种观点都提不出特别令人信服的证据来，然而总的来看，对此问题的讨论并没有击中要害。员工本身是否有责任心，这并不重要，重要的是企业必须要求员工具有责任感。企业需要有绩效，既然现在已不再能使用恐惧心理去鞭策员工，那么企业只能通过鼓励、引导和推动来促使员工们加强责任感。有责任心的员工帮助员工加强责任心有四种办法。它们是：安排工作要慎重；必须制定较高的绩效标准；向员工们提供自我控制所需要的信息；为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。这四条对加强责任心是必不可少的。对安排工作的问题，必须要做出有序的、认真的和持续不断的努力。这早已成了激发工作人员工作积极性的先决条件。没有什么会比给某人一项要求很高的工作更具有挑战性，更能激发他去提高工作绩效的了。也没有什么比他能以高超的手艺及成就更令他感到自豪了。如果要求太低，那必然会使人失去积极性。而强调通过不断的努力，以达到最高的目标，就能激发出人的积极性来。这并不是说我们硬要别人去干什么事情，相反，我们是要让他们自觉地去工作。而能做到这一点的唯一办法，便是让他们将眼光放得远一些，把目标定得高一些。普通员工的产量指标实际上始终是必须达到的最低标准，因此往往会将人引错方向。其实根本不应该把这种最低标准宣布为指标，也不应该对超过这一指标的人进行额外奖励，因为那样做会使员工觉得这就是正常的指标。有些员工不费什么力气便能达到这一定额标准，对他们来说，这种标准就会产生副作用。他们也许会觉得最好不要超产太多，以免那些能力稍差的同伴感到难堪；或者，他们会因此而看不起管理班子，原因是这个班子竟然制订出这种低得不可思议的定额标准。每当管理班子试图提高标准时，他们就会首先站出来抱怨说指标太高没法完成。为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就笔记：西京学院青年志愿者协会个人能力与团队管理培训资料是管理层必须对自己的工作绩效提出高要求、高标准。因为较好地完成管理职能，是决定员工能不能达到最佳绩效的关键。雇员坐等工作，而管理人员却在一旁不知所措，没有什么