(项目管理)项目薪酬实施细则

中国五冶集团有限公司项目薪酬实施细则第一章总则第一条为了加强对项目薪酬的管理，激励项目人员更好的完成各项经营管理指标，为集团创造更大的经济效益和良好的社会效益，特制定本实施细则。第二条本实施细则适用于管理型项目，经营型项目按照《中国五冶集团有限公司薪酬管理办法》中规定执行。第二章项目薪酬模式第三条项目经营班子薪酬模式：基薪+项目履约奖励+项目超额利润分成基薪=月薪+绩效工资，其中：月薪由岗位工资+岗位考核工资组成。第四条项目一般管理人员薪酬模式：月薪月薪=岗位工资+岗位考核工资+绩效工资，其中：绩效工资占月薪的20%，按月考核。若有项目超额利润分成，由项目经理分配。第五条项目服务人员薪酬模式：月薪月薪=岗位工资+岗位考核工资第三章职责划分第六条项目基薪和月薪的确定，由人力资源管理部门牵头负责；月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核由工程管理部门牵头负责；项目履约奖励由经营管理部门牵头负责；项目超额1利润分成由财务部门牵头负责。第四章基薪和月薪的确定第七条项目经理基薪和月薪的确定（一）项目经理基薪的确定项目经理基薪依据项目年营业额对应标准（见附件1），并结合项目具体情况，在对应标准的0.9-1.1倍范围内确定。其中,成都市五城区内且单一专业的项目，按对应标准的0.9倍确定,每满足以下条件之一，在0.9倍基础上可增加0.05，最多不超过对应标准的1.1倍：（1）EPC项目或投资类、资金运作型项目；（2）工业项目；（3）非工业，但属多专业管理或技术难度大的项目；（4）成都市五城区外与公司本部距离较远的项目；（5）地域、环境特别艰苦的项目。（二）项目经理月薪的确定项目经理月薪依据项目年营业额，并结合项目具体情况，在对应标准的0.8-1.2倍范围内确定。其中,成都市五城区内且单一专业的项目，按月薪标准的0.8倍确定,每满足以下条件之一，在0.8倍基础上可增加0.1，最多不超过月薪标准的1.2倍：（1）EPC项目或投资类、资金运作型项目；（2）工业项目；（3）非工业，但属多专业管理或技术难度大的项目；2（4）成都市五城区外与公司本部距离较远的项目；（5）地域、环境艰苦的项目。（三）项目经理同时负责两个及以上项目的，由工程管理部门明确职责要求，人力资源管理部门商工程管理部门按就高原则，并酌情考虑另一项目实际情况分开确定，分开支付：若项目均处于正常施工期状态的，项目经理的基薪和月薪就高执行，另一项目视项目具体情况在0-50%范围内确定；若其中一项目处于准备期或竣工结算期，另一项目处于施工期，项目经理按处于施工期项目的项目薪酬标准执行，处于准备期或竣工结算期的项目根据项目具体情况在0-30%范围内确定；若同时负责的项目均处于准备期或竣工结算期，或同时负责的项目均处于工程拖期的，按就高原则执行。（四）对于炉窑、小型机电、水电安装、钢结构、小型市政等以劳务形式经营的项目，由项目主管单位向建设公司经营管理部提出书面报告，由经营管理部根据项目利润水平和甲供材料、设备在合同中所占份额测定相应的营业收入（原则上可按项目利润水平达5%的倍数测定），经公司主管领导批准后，提交人力资源部门，以此对项目年营业额进行适当调整，确定对应的基薪和月薪标准。第八条项目班子其他成员基薪和月薪的确定项目班子其他成员的基薪和月薪，人均按项目经理薪酬水平的65-70%确定；个人具体标准根据工作职责、个人素质、责任大小等在项目经理标准的50-80%范围内拉开差距。3第九条一般管理人员月薪的确定业务主管月薪，参照机关主管B档水平；一般业务人员月薪，参照机关主办B+档水平，并根据项目经营方式、复杂程度、地域环境及个人素质等因素调整，合理拉开差距确定，见下表：倍数控制五城区单一专业项目EPC项目或投资及资金运作型项目、工业项目、非工业但属多专业管理技术难度大的项目、五城区外与公司本部距离较远项目、地域环境艰苦项目参照薪档0.8亿以下1倍0.8-1.2亿1.05倍1.2-1.8亿1.8-2.2亿1.1倍1.15倍2.2亿及以上1.2倍业务主管参照机关主管B档，一般业务人员参照机关主办B+档同规模非本地单一项目，每满足一条件，在以上倍数基础上增加倍数0.075，最多不超过1.5倍同时负责两个项目的，薪酬参照第七条（三）款方式确定。第十条项目服务人员月薪根据岗位工作内容，结合市场价格实行谈判工资。第十一条项目工期分为准备期、施工期和竣工结算期。准备期和竣工结算期原则上分别按1个月策划，执行施工期薪酬标准；若准备期或竣工结算期超过一个月的，超过月份薪酬按施工期月薪标准的80%内确定。准备期和竣工结算期时间的确定，由项目部提出报告，工程管理部门书面确认。第十二条项目部成立时，人力资源管理部门根据工程管理部门提供的项目合同额、工期（合同工期+1个月准备期+1个月竣工结算期）、项目岗位定编人数（原则上项目副职不超过3人、项目主管不超过4人）和经营管理部门提供的按照第七条第（四）款确定的调整因素，在与工程、经营管理部门充分沟通，征求项目经理意见的基础4上，确定项目部各岗位基薪和月薪标准以及项目薪酬总额，报项目主管单位经理批准；项目部按照批准的薪酬标准提出具体人员分配方案，报人力资源部门审核后执行。第五章项目薪酬考核第十三条项目管理人员的基薪和月薪与项目的实际完成产值、工程、质量、安全、经营、费用控制、材料管理等指标挂钩，考核浮动。两级公司工程管理部门为项目薪酬考核的牵头部门，经营、财务、安全、物资、审计、监察部门共同参与，项目部全力配合。第十四条项目薪酬考核分为月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核。月考核与班子成员月薪和一般管理人员月绩效工资挂钩；项目半程、年度考核和终结考核与班子成员基薪、月薪和绩效工资挂钩；项目考核的具体规定及审批程序见《中国五冶集团有限公司项目考核办法》（附件2）第六章项目薪酬发放第十五条项目管理人员的薪酬严格按照工程部门的考核结果确定发放水平，并依据项目的工程、质量、安全、经营、材料、费用控制等工作的综合考核意见进行调整，确定实际发放额。（一）项目班子基薪和月薪的发放1、月薪的发放（1）项目策划确定的月薪标准，根据项目月考核结果按月发放：当月计划产值100%或超额完成，且未出现扣罚事项的，当月月薪可全额发放；5当月计划产值完成但有扣罚事项的，或者计划产值未完成的，当月月薪按实际完成百分比同比例计提并结合扣罚事项调整；当期产值累计考核完成，且前期存在的管理不足得到改善，除因质量、安全因素外扣发的月薪可全额补发。（2）项目策划的计划产值过半时和年终时，产值预期没完成的，为了督促管理，原则上应根据项目实际完成产值折算年营业额重新确定基薪和月薪标准，对班子成员的薪酬进行调整。根据项目实际完成产值折算年营业额重新确定的月薪标准高于原标准的，月薪不调整；低于原标准的，按新标准从次月起执行。待项目竣工后再按项目考核结果补发。若依据项目实际完成产值折算年营业额重新确定的基薪和月薪标准，与策划时确定的标准反差较大时，根据项目具体情况，经项目主管单位经理批准，月薪可适度小幅下调或者暂不下调，按照总额控制原则，依据项目考核结果调整绩效工资。（3）项目班子月薪设定保底数，以月岗位工资为标准。当月月薪低于保底数的，按保底数支付工资。2、绩效工资的发放（1）按照年度、项目终结考核完毕两个阶段，确定基薪可发放比例，再依据工程部门的考核结果发放班子成员绩效工资。年度考核完毕，基薪可发到75%-90%，比例按大项目就低、小项目就高原则；项目终结考核完毕，基薪可发到100%。（2）绩效工资发放时，依据年度和项目终结考核后的实际完成6产值情况确定基薪标准。年度考核时，年度计划产值100%或超额完成的，项目策划确定的基薪标准不调整。年度计划产值未完成的，按年度累计实际完成产值折算年营业额对应薪酬标准重新确定基薪水平，高于原标准的，基薪不调整；低于原标准的，按新标准执行。项目终结考核完毕，根据项目实际完成产值结合实际施工期折算年营业额对应薪酬调整基薪标准。（3）按照调整后确认的基薪标准乘以基薪可发比例，扣除已发工资总额，作为绩效工资标准，再根据工程管理部门提供的项目考核结果确定实际发放额。（4）项目班子调整人员的绩效工资发放原则未在一个项目完成一个任期而因个人原因离开的人员，无绩效考核工资；因工作原因离开项目的人员，可按实际任期参与考核，工作职责履行完毕且考核合格的，依据考核结果发放。3、项目班子基薪、月薪调整和月薪发放审批程序（1）基薪和月薪标准调整审批程序：人力资源管理部门填写《项目班子成员基薪（月薪）调整审批表》（见附表1），并附工程部门提供的考核结果，分别经工程、经营管理部门签字确认，报项目主管单位经理批准后执行。（2）月薪发放审批程序：人力资源部门根据工程部门提供的项目月考核结果，计算月薪发放比例，书面通知项目部，项目部造册，经人力部门审核签字后发放。7（3）绩效工资发放审批程序：班子成员的绩效工资经本单位人力资源经理、总会计师、经理审批后发放。（二）项目一般管理人员月薪的发放1、项目一般管理人员的岗位工资和岗位考核，按月发放。2、项目一般管理人员的绩效工资总额与项目的施工进度挂钩，并根据工程、质量、安全、经营、费用、物资等工作的综合考核意见调整，确定实际发放额。3、绩效工资计提方法同本实施细则第十五条（一）项1款。4、绩效工资审批程序：人力资源部门根据工程部门提供的项目月考核结果（特殊情况报项目主管单位经理审批），计算绩效工资发放比例，书面通知项目部。项目经理应结合项目成员的个人工作完成情况、个人综合素质能力等提出分配方案，经人力资源管理部门审核后发放。5、以上调整未提绩效工资部分，累计计划产值全面完成后可补发。因质量、安全等因素扣发的月薪和绩效工资不再补发。（三）没有进行项目考核的、没有签订项目责任书的，以及项目间接费超支的，不能支付工资，审核确认工作分别由工程、经营、财务部门负责；特殊情况，书面专题报告，项目主管单位领导同意后执行。第十六条有持证上岗要求的岗位，任职人员未持证上岗的，第一年年薪调减5%，并由人力资源部门督促取证；第二年仍未取证，年薪调减10%；第三年起按15%调减。调减的薪酬不再补发；特殊8情况报项目主管单位经理批准后执行。第十七条已取得与公司资质相关的各类注册职业（执业）资格证书，公司可以注册但未在公司注册的人员，薪酬按30%调减，直到在公司注册为止，调减的薪酬不再补发。第七章项目特殊情况期间薪酬的确定第十八条项目筹备期项目工作组薪酬的确定（一）项目筹备期，指项目合同未签订或者虽然签订了合同但因各种原因不能正式进场开始施工。项目筹备期由工程管理部门确认。（二）项目筹备期间专门参与工作的人员，其班子成员薪酬比照机关主管B档岗位工资的1-1.5倍，业务人员比照机关主办B+档岗位工资的1-1.5倍，结合个人素质和能力拉开差距确定，由项目工作组提方案，人力资源部审核确认并充分征求专业系统意见报项目主管单位经理批准后执行。第十九条项目停工期间薪酬标准（一）项目停工期间，留守项目人员执行岗位工资，暂停工作的人员执行项目间歇期待岗人员生活费标准。（二）项目停工由项目部提出书面报告，明确原由以及人员安排，经工程管理部门确认并提出意见，报项目主管单位经理批准后，提交人力资源部执行，项目部按此标准增加薪酬预算。第二十条项目部工程拖延期间薪酬的确定（一）项目工程拖期的，工程拖延期间项目应精减人员，重新确定薪酬标准：91、由于甲方或政府原因造成工程拖延的，工程拖延期间，薪酬在施工期月薪的80%-100%范围内确定，按大项目比例就低、小项目比例就高原则，根据拖延月数增加总额；2、由于自身原因造成工程拖延的，工程拖延期间原则上不另增加薪酬总额，项目人员薪酬在策划确定的总额内分配；若按剩余总额确定的发放标准低于岗位工资的，可按岗位工资确定；若边远地区、条件艰苦的项目，薪酬可在施工期月薪的80%范围内确定，比例按大项目就低、小项目就高原则。（二）工程拖延期间具体发放标准及增加的总额由所在公司工程部门牵头提出意见，人力资源部报项目主管单位领导批准后执行。（三）工程拖延期间，每月薪酬