工作分析与职位评价（PPT 105页）

工作分析与职位评价深圳市智晨企业管理咨询有限公司为什么要谈工作分析？中国企业反映的问题：效率不高、不负责任工作的权责不清、工作职责相互重叠人员素质不高留不住人绩效考评薪酬体系效果不佳员工缺乏激情热情来自企业员工的反映“大家都缺乏的职业意识”“工作的权责不清”“工作职责相互重叠，大家都在扯皮的”“招聘的员工无法胜任工作的要求”“绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强,因此只好流于形式，而无法真正发挥作用”“分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现象等”我们缺得是什么？我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。要把口号转化为实践。你在进行工作分析时遇到的问题是什么？领导不支持员工不配合不知道怎样做？不知道如何做得更好？采用的方法不恰当？工作分析的发展•19世纪末泰勒和吉尔布雷斯夫妇•科学管理之父•19世纪末20世纪初美国政府推行•1954年---1965年多次修改并补充•中国劳动规范•两大柱石:选贤任能,职位分类什么是工作分析工作分析是采用科学的方法和程序，全面搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程，其结果是工作说明书和工作规范.工作分析是人力资源管理，乃至整个企业管理的一项基础性工作。工作分析的定义工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的目的、任务、性质、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。也称为职务分析、岗位分析、职位分析(JobAnalysis)工作分析之7W•What-做什么;•When-什么时间；•Where-在哪里做；•Who-谁做；•How-做的怎样;•Why-为什么做；•Forwhom-为谁做.工作分析的目的(1)确定工作的任务(2)确定承担工作的人选工作分析为什么重要？招聘绩效评价人力资源规划职位评价培训工作设计人员配置、晋升与调动组织效率与职业意识工作分析工作分析的方法工作分析是对事的测评；工作分析是一项专业性很强的人力资源管理技术，需要科学的方法；工作分析所获得信息的应用工作分析工作说明书与工作规范招募与甄选决策工作绩效评价报酬培训要求工作分析的作用灌输和训练工作规范化的意识和习惯，是建立职业化队伍的前提！工作分析中的基本概念工作要素：工作中不能再分解的最小动作工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。有关术语岗位：组织内每个成员所在的位置，岗位与个人是一一对应的，有一个人就有一个岗位。职位：拥有相同或相似工作任务和工作职责的一系列岗位的统称。职位可以根据不同的标准进行分类。职务：承担某种工作的人被赋予的头衔。职位是对工作而言，职务是对人而言的。责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。职位分类：将所有工作岗位，按其义务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）。然后按责任的大小、工作的难易和所需的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，依此作为对聘用人员管理的依据。职位分类职位划分图职系职等技术管理营销专业行政事务操作职务分类职系（JobFamily）也称为职位族，是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级和职等也不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列，管理系列，操作系列等）职等（Grade）指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责的大小、工作所需资格等条件充分相同的职级。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其报酬相同。职级（JobLevel）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理，给付同样的报酬。设立职系的目的设立不同的职业跑道鼓励员工将本职工作做到尽善尽美打破制度性大锅饭工作分析的程序确定目标收集信息选择样本整理信息输出结果工作分析的方法定性技术访谈法调查问卷法工作日志法观察法定量技术1、PAQ职位分析问卷法2、DOL美国劳工部工作分析法3、FJA功能性工作分析法官兵抓强盗的启示警察的任职资格拥护党的路线方针坚持和拥护四项基本原则大专或大专以上文凭年龄25岁以下通过国家公务员考试身体健康张君团伙的任职资格–必须有命案–当过兵或坐过牢者优先–绝对服从命令–年龄不限–通过每月一次的射击训练–身手敏捷工作分析的结果职位说明书样本1样本2职位分析员必须遵循的基本原则1.分析而非罗列2.针对的是职位而非人3.事实而非判断4.立足于职位的目前状况收集什么信息工作活动；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具；工作的绩效标准；工作背景；对工作人员的要求；收集方法调查问卷法访谈法观察法员工日记/记录调查问卷场合？当组织缺少个别面谈的资源比个别面谈更经济，更见效也用作个别面谈时的工具如果问题回答得不明确，可能需要进一步跟进优势快捷的回应时间经济方案灵活目的多样性支持其它工作分析方法劣势有时很难全部收回对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制不全面，不准确的反应需要跟进需要注意不充分的回答或有意的错误陈述调查问卷法形式:1.结构式样本32.开放式样本43.综合式样本5结构式问卷优点:1.标准化2.准确性3.处理方便缺点1.猜测性2.被动性3.包容性开放式问卷优点:1.意外惊喜2.畅所欲言3.参与意识综合式问卷结构式与开放式的结合PAQ问卷•开放的形式以获得描述性的答案•设定的形式用来收集具体的任务,活动及頻率问卷法注意事项1.先易后难2.逻辑性3.提问方式4.漏斗性技术访谈法形式:1.一对一2.一对多3.多对多个别访谈何时行政工作管理工作专业，技术工作优势不局限于书面沟通技巧直接的方式可以即时阐明能够观察到误解的面部表情劣势占用时间团体访谈何时当与所有在职人员个别面谈不可行时当需要得到在职人员的抽样反应时优势同上，但是几个人同时接触花费时间少劣势使群体中个人的反应受到抑制可能把两种工作误划分为一种访谈法要点:1.目的2.依据3.方式4.核查注意事项:1.尊重热情诚恳得体2.融洽3.原则4.引而不发5.启发问题举例有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我。。。你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了记者招待会，你还参与其他组织活动吗？你说你对公司的设备采购总负责？?避免使用引导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题问题举例我觉得你不喜欢督导你的员工你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？仓保员常常没什么事干。你是每周，每月或每两月与客户见面？员工日记/记录场合工作标准的研究培训/程序手册优势可以提供工作的完整画面劣势占用时间直接观察场合？主要是生产工作短期工作优势帮助职位分析人员了解生产工作减少误解劣势占用时间谁来做工作分析？在职人员的主管人事专员外部顾问什么时候进行工作分析？1、新组织建立2、新的工作产生3、工作发生新的变化至少每年审核一次，多数组织籍绩效考核进行检讨工作分析的定量技术1.职位分析问卷法2.美国劳工部工作分析法3.功能性工作分析法是一种结构严密的工作分析问卷。职位分析问卷本身由工作分析人员来填写，而这又要求工作分析人员本人对于被分析职位要相当熟悉。它将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分职位分析问卷（PAQ）(positionanalysisquestionnaire)PAQ的分析维度1.信息的输入2.信息的输出（结果）3.信息加工过程4.工作关系5.个人信息6.工作的其他特征6个维度195道题MPAQ的分析维度职务功能1.计划与安排2.信息加工与观念加工3.决策4.沟通5.人际关系与关系6.技术活动职位功能总体评价美国劳工部工作分析法(DOL)将所有的工作分成三个维度每个维度又分成数个等级是一种可直接用于工作评价的方法三个维度是：事物、人、资料美国劳工部工作分析法举例资料（信息）人物0综合0指导0创造1调整1谈判1精密加工2分析2教育2操作、控制3汇编3监督3驾驶、操作4加工4转换4处理5复制5劝说5照料6比较6交谈-示意6反馈-回馈7服务7服务7掌握8接受指示、帮助首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。其次，功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训功能性工作分析法•1.工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直•接主管、所属部门、工资等级等。•2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。•3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。•4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干•职责，每一职责分解为若干任务。这是工作说•明书中最主要的内容。•5.工作特点。职位所具有的特点，据此对该职位进行评价。•6.工作绩效标准。•7.工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间•出差时间、加班时间)•8.工作的任职资格。即什么样资格的人可以胜任该项工作。职位说明书应包括的内容职位名称----明确工作的名称。工作地位----快捷地显示出工作是否具有法律免除控制的情形。工作代码----代表了工作的一些重要特征所属部门----确定工作的位置学历职称----确认任职资格直接上级----确定直接监督者或监督部门薪酬等级----表明工资等级或工资水平分析日期----表明制作职位说明书的具体时间分析员--------确认工作分析者的身份说明书中还留出空格以标明谁认可了这份说明书.工作标识简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个公司的独特贡献，要回答:该职位实现了组织的哪些目的？这一职位对组织具有什么特殊贡献？如果该职位不存在，会有什么工作不能完成？我们究竟为什么需要这一职位？职位概述或职位设置目的目的陈述范式动词对象结果或限制管理与维护公司全部设备、设施确保在符合质量要求、在安全和无害环境的工作场所及时生产出按计划而设定的产量。职位概述举例行政总裁根据董事会的计划和方针指导管理公司的营运，以达到发展和获利的目的。销售代表在规定的折扣范围内完成特定产品在特定区域的销售财务经理按照国家有关法规办理财会事务，拟订财务制度和实施细则，为公司经营决策和日常财务管理提供可靠的依据。职位概述举例(续)IT系统管理部经理组织构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运行环境稳定、安全、高效，提高用户满意度。集团公司人力资源部经理根据集团公司的发展战略，制定相应的人力资源发展规划，建立、完善人力资源政策体系，指导并统筹协调各子公司的人力资源管理工作，为集团公司的发展提供强有力的人力资源保障和支持。工作的责任与任务（职责）1.列举每一种工作的主要职责和任务2.对工作中的每一项任务用语言描述3.按重要性进行排序•总的来说代表了工作的主要产出。•描述了工作的成果而非过程。它们将重点放在结果，而不是单一的活动上。它们告知的是“什么”，而不是“如何”；•每一说明