第二、三章工作分析及岗位说明

第二三章、工作分析与岗位说明书1.职位分析例3：HR部招聘专员工作规范职位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13生理要求：年龄：23-35；性别：不限；身高：1.6-1.85米；HR部招聘专员工作规范体重：与身高成比例，在合理的范围内就可；听力：正常；视力：矫正视力正常；健康状况：无残疾、无传染病；外貌：无畸形，出众更佳；声音：普通话发音标准，语音和语速正常。知识和技能要求：学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上工作经验：3年以上大型企业工作经验；专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上；英文水平：达到国家4级水平。HR部招聘专员工作规范特殊才能要求：语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题；文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，对文字描述很敏感；工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料；有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况其他要求能够随时准备出差；不可请1个月以上的假期。1.1职位分析的范畴职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告。工作要素（jobelements）：最小活动单位，接听电话任务（task）：达成某目的的一系列工作要素组合职责（responsibility）：实现某关键成果的一系列任务集合——行动+行动目标职责分解（duty）：完成职责的步骤、程序权限（authority）：履行职责决策的范围和程度任职资格（qualification）：胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质业绩标准（performancestandard）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位（position）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞职务（job）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应职级（class）：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）职位族（family）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）1.2有效职位分析的6要素工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容；工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准图工作分析在HRM中的主要用途工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征职位簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析在HR中的应用成果工具职位类型描述职位类型交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管）策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）影响程度仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱。对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用。直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况。影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调整时间。直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。沟通的方式信息的简单传达。普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响。能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致。在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响。沟通的性质内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，因此冲突最为显著创新能力依照程序做重复工作。验证现有程序并提出相应问题。发现固有程序中的问题并加以调整。通过分析改造或优化现有技术或方法。形成全新的概念或方法并加以实施。提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变。解决问题的复杂程度面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题。根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案。运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案。在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的解决方案。职位分析的方法职位分析的关键步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分析用途成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士）搜集职位的背景信息选择典型职位搜集职位信息（职位调查表）共同审查所获得的职位信息归纳总结出职位分析的必需材料和要素核实职位描述，编写职位说明书修订职位说明书，形成最终的职位说明书如何进行职位分析：美国劳工部的建议一、获得初步的工作信息二、进行初次工作现场参观访问三、进行访谈（访谈对象的挑选）四、做第二次工作现场参观访问五、职位信息的整理六、核实工作描述职位分析的方法一．常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法工作日志法二、其他方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷方法（MPDQ）功能性职位分析方法（FJA）1.访谈法及其类型担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法个体访谈法适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况。群体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。主管访谈法同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。访谈法的典型问题你的主要工作职责有哪些？在每一项职责中需要从事哪些具体工作？每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？完成工作时的环境和条件如何？完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？……访谈法优缺点优点：-能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。-由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。－能够发现特殊问题；－便于解释职位分析的必要性与功能；－提供员工发泄不满的机会。缺点：－职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。访谈过程中应该注意的若干细节问题2.1要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。访谈过程中应注意的若干细节问题2.2如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。2.问卷调查法优点：能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。问卷设计的格式标题问卷说明被调查者基本情况调查内容编码号调查者情况问题的主要类型及询问方式（三）事实性问题是要求被调查者回答一些有关事实性的问题。这类问题的主要目的是为了获得有关事实性资料。行为性问题是对回答者的行为特征进行调查。动机性问题是为了解被调查者行为的原因或动机问题。态度性问题是关于对回答者的态度、评价、意见等问题。问卷设计应注意的几个问题对问卷设计总的要求是：问卷中的问句表达要简明、生动，注意概念的准确性，避免提似是而非的问题。避免使用肯定句避免使用含糊不清的句子避免引导性提问；避免提断定性的问题避免提令被调查者难堪的问题；问句要考虑到时间性避免过多收集被调查者的个人信息遗漏重要问题选项。9、问句要具体一个问句最好只问一个要点，一个问句中如果包含过多询问内容，会使回答者无从答起，给统计处理也带来困难。例如：“您为何不看电影而看电视”?问卷设计的一些技巧A、一般我们把简单易懂的问题放在前面，把复杂的问题放在后面；B、把能引起被调查者兴趣的问题放在前