第十二章工作分析在薪酬管理中的应用

第八章工作分析在薪酬管理中的应用引导案例：某公司是通讯行业一家国有控股的上市公司，由于在通讯领域起步较早，公司的效益一直很好，因而员工的福利水平也较市场上其他行业甚至同行业的员工高出不少。改革开放以后，随着通讯行业的外资企业不断涌入和民营企业的发展，公司发现高级技术人员和管理人员的流失有加快的趋势，而一般工作人员的流失率相当低。同时，公司内部中层及中层以上的管理人员和技术人员对他们的薪酬福利水平产生越来越多的怨言。公司对这种情况较为重视，由人力资源部对市场薪酬水平和公司内部的薪酬结构情况进行了调查。调查结果表明，公司人均的薪资水平比同行业的薪资水平略高。而按不同层次人员分类的调查结构比表明，一般员工的薪资水平比市场同等企业同类人员的薪资水平高两倍；中层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/3；而高层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/2。就薪酬水平而言，为什么该公司的整体薪酬水平较高而公司内的一部分员工有加快流动的趋势？如果你是人力资源经理将如何解决?科学合理的薪酬制度的建立离不开工作分析与工作评价。通过工作分析、工作评价，对企业内部岗位的相对价值进行确定，依据工作内容与任职资格条件将企业中的相关岗位的薪酬水平与外部劳动力市场相同岗位的薪酬水平进行比较，从而确定企业的薪酬纵向、横向的平衡关系，建立内部公平、外部相对具有竞争力的薪酬体系。5、工作分析与薪酬管理工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书第一节工作分析与薪酬体系设计一、薪酬的含义薪酬—员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。薪酬制度的公平、合理涉及绝对薪酬与相对薪酬两个问题。绝对薪酬—指每位员工工作后所获得的实际薪酬。相对薪酬—指员工本人所得与其他员工所得的相对比较关系。二、影响薪酬的因素（一）影响薪酬的内在因素1、权力和责任2、技术和训练3、工作时间4、工作危险性、5、福利及优惠（二）影响薪酬的外在因素1、生活费用水平2、企业的薪酬负担能力3、当地通行的薪酬标准4、劳动力市场供求状况5、产品需求弹性三、薪酬的职能1、补偿职能2、激励职能3、调节与吸引职能4、效益职能四、工作分析与薪酬体系设计薪酬体系设计的要点是：对内具有公平性、对外具有竞争力要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过以下几个步骤：1、工作分析（市确定薪酬的基础）2、工作评价（解决薪酬的对内公平性问题）3、薪酬调查（解决薪酬的对外竞争力问题）4、薪酬定位（可选择领先策略或跟随策略）5、薪酬结构设计许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效第二节工作评价与薪酬的内部公平一、利用工作评价实现薪酬的内部公平1、工作评价的发展、意义工作评价的目的：通过对工作进行系统的合理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部公平的要求。2、工作评价的特点（1）是对岗位工作任务进行评价（2）是对岗位贡献价值的评价（3）是对相对可比较价值的评价二、工作评价的方法1、排序法2、分类法3、要素比较法4、要（因）素计点法三、因素比较法在薪酬管理中的应用1、获取岗位信息，确定报酬因素2、选择典型岗位3、对岗位进行排序4、确定个报酬因素的价值5、根据报酬因素价值分别对岗位进行排序6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型岗位7、建立典型岗位报酬因素等级基准表8、使用典型岗位报酬因素等级基准表来确定其他岗位的工资四、评分法在薪酬管理中的应用（一）评分法的一般程序1、确定岗位的评价因素（注意四点）2、为诸评价因素下定义并划分等级3、确定各影响因素的点数4、预先制定工资等级5、实施（注意事项）（二）评分法实施范例某贸易公司应用评分法确定公司工资等级的范例1、确定评价因素2、确定评价因素的细分因素3、确定评价因素权重4、确定评价因素总点数5、细分因素定义及分级6、对各工作岗位进行评价计分7、建立公司工资等级表表10工作评估要素表评估因素等级数量最高分数合计数百分比责任风险控制责任58040040%成本控制责任640指导监督责任640内部协调责任530外部协调责任430工作结果责任640组织人事责任540法律责任570决策层次530表中各要素的解释如下：一、责任有关因素因素一：风险控制责任定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准。等级0：（0分）无任何风险等级1：（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响等级2：（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来影响能明显感觉到等级3：（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响等级4：（80分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济发生危机乃至倒闭。因素二：成本控制责任定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。等级1：（5分）不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元等级2：（10分）损失金额在100—500元等级3：（15分）损失金额在500—2000元等级4：（20分）损失金额在2000—5000元等级5：（30分）损失金额在5000—10000元等级6：（40分）损失金额在10000元以上因素三：指导监督责任定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以者合成一个基层管理人员，3各基层管理人员可以者合成一个中层管理人员）等级0:(0分)不指导、监督任何人等级1:(10分)监督、指导3个以下基层员工等级2:(15分)监督、指导3-5个基层员工，或者1个基层管埋人员等级3:(20分)监督、指导5-7个基层员工，或者2个基层管理人员等级4:(25分)监督、指导7-1阶基层员工，或者3个基层管理人员，或者1个中层管理人员等级5:(30分)监督、指导4个以上基层管理人员，或者2个中层管理人员等级6:(40分)监督、指导2个以上中层管理人员因素四：内部协调责任定义:指在正常工作中，需要与之合作并顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级0:(0分)不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工等级1:(7分)仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作等级2:(15分)与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作等级3:(22分)几乎与公司所有一般员工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响等级4:(30分)与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作申需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响因素五：外部协调责任定义:指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准等级0:(0分)不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然等级1:(10分)工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的等级2：（20分）需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内等级3：(30分)需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大间题或者影响决策因素六：工作结果责任定义：指对工作结果承担多大的贡任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准等级1(6分)只对自己的工作结果负责等级2：(12分)需要对自己所监督、指导的工作结果负责等级3：(18分)对整个分部负责等级4：(24分)对整个部门的工作结果负责等级5：(30分)对整个公司部分部门的工作结果负责等级6：(40分)对整个公司的工作结果负责因素七：组织人事责任定义:指在正常工作中，对人员选拨、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小参与人事决策的层次作为判断基准等级0:(0分)不负有组织人事责任等级1:(10分)仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任等级2:(20分)对一般员工具有选拨、使用、管理的责任等级3:(30分)对基层负责人有任免的权利等级4:(40分)对中层领导有任免的权利因素八：法律责任定义:指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准等级0:(0分)不参与有关法律合同和签约等级1:(18分)工作需要偶尔拟定由法律效力的合同，受上级审核方可签约等级2:(36分)工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任等级3:(54分)工作经常需要审核业务或其他合同，并对合同的结果负有全部责任等级4:(70分)工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部贡任因素九；决策的责任定义:指在正常工作中需要参与的决策。其贡任大小根据参与决策的层次作为判断基准等级1：(6分)工作中常做一些小决定，一般不影响他人等级2：(12分)工作中需要做一些大决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工等级3：(18分)工作中需要做一些对下属人员有影响的决策等级4：(24分)工作中需要做一些大决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可等级5：(30分)工作需要参与最高层决策二、知识技能有关因素因素一：最低学历要求定义:指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当千正规教育的水平等级1:(5分)初中及初中以下等级2:(10分)高中毕业。等级3:(15分)职业高中或中专等级4:(20分)大学专科等级5:(25分)大学本科等级6:(30分)大学本科以上因素二、知识多样性定义:指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的如识。判断基准在广博，不在精深等级1:(7分)偶尔使用其他学科知识等级2:(14分)较频繁使用其他学科的一股知识等级3:(22分)频繁综合使用其他学科知识等级4:(30分)X作要求经常变换专业领域三：努力程度的有关因素因素一：工作压力定义:指工作本身给任职者带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性工作流动性以及工作是否被时常打断来判断等级1:(10分)极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或千扰等级2:(20分)很少迅速做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断等级3:(30分)需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很大等级4:(40分)经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很大，很难坐下来安静处理问题四：工作环境有关因素因素一：工作时间特征定义:指工作要求的特定起止时间等级1:(7分)按正常时间上下班等级2:(14分)基本按正常时间上下班，偶尔早到、迟退等级3:(21分)上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定规律，安排等级4:(30分)上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排（有关岗位评分表和工资等级表见word文档）第三节薪酬调查与薪酬的外部竞争力一、薪酬调查与外部竞争力二、薪酬调查的一般程序1、成立薪酬调查小组2、选择调查对象3、取得被调查企业的合作4、选择代表性工作以便比较5、决定资料内容6、准备工作7、收集资料8、资料的整理与统计9、薪酬资料的更新第四节薪酬政策与薪酬结构一、薪酬政策的制定1、本企业薪酬水平与当地薪酬