风险管理新规制度

（一）保证将风险控制在与总体目的相适应并可承受范畴内；风险管理制度第一章总则第一条为建立我司规范、有效风险控制体系，提高风险防范能力，增强公司竞争力，提高投资回报，保证公司安全、稳健、持续发展，提高经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中央公司全面风险管理指引》及《公司内部控制基本规范》等法律、法规和监管规定，结合市场及公司实际需求，制定本管理制度。第二条本制度所称风险，指将来不拟定性对公司实现其经营目的影响。公司风险普通可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为公司带来赚钱等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种也许性)和机会风险(带来损失和赚钱也许性并存)。第三条本制度所称风险管理，指公司环绕总体经营目的，通过在公司管理各个环节和经营过程中执行风险管理基本流程，哺育良好风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，涉及风险管理方略、风险理财办法、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理总体目的提供合理保证过程和办法。第四条公司开展风险管理力求实现如下风险管理总体目的：（一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆（五）保证公司建立针对各项重大风险发生后危机解决筹划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。第五条风险管理工作遵循如下原则：（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实行成本与预期效益，以恰当成本实既有效控制。第六条公司本着从实际出发，务求实效原则，以对重大风险、重大事件(指重大风险发生后事实)管理和重要流程内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。尽快建立全面风险管理体系。盖公司及其所属单位各种业务和事项。（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制基本上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则。内部控制应当在治理构造、机构设立及权责分派、业务流程等方面形成互相制约、互相监督，同步兼顾运营效率。（四）适应性原则。内部控制应当与公司经营规模、业务范畴、竞争状况和风险水平等相适应，并随着状况变化及时加以调节。（二）保证内外部，特别是公司与股东间实现真实、可靠信息沟通，涉及编制和提供真实、可靠财务报告；（三）保证遵守关于法律、法规及房地产行业有关规定；（四）保证公司关于规章制度和为实现经营目的而采用重大办法贯彻执行，保障经营管理有效性，提高经营活动效率和效果，减少实现经营目的不拟定性；第七条本制度合用于公司及公司所属各事业部及子、分公司。各事业部及子、分公司应根据本制度制定我司风险管理办法，报公司风险控制部备案。第二章风险管理职责分工第八条公司董事会作为公司全面风险管理最高决策机构，重要履行如下风险管理职责：（一）审议并向股东会提交公司全面风险管理年度工作报告；（二）拟定公司风险管理总体目的、风险偏好、风险承受度，批准风险管理方略和重大风险管理解决方案；（三）理解和掌握公司面临各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险决策；（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程判断原则或判断机制；（五）全面风险管理其她重大事项。第九条公司高管层作为公司全面风险管理监督责任主体，重要履行如下风险管理职责：（一）批准重大决策风险评估报告；（二）批准风险控制部门提交风险管理监督评价审计报告；（三）批准风险管理组织机构设立及其职责方案；（四）批准风险管理办法，纠正和解决任何组织或个人超越风险管理制度做出风险性决定行为；（五）督导公司风险管理文化哺育。（六）审议风险管理方略和重大风险管理解决方案；（七）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程判断原则或判断机制，以及重大决策风险评估报告；（八）审议内部审计部门提交风险管理监督评价审计综合报告；（九）审议风险管理组织机构设立及其职责方案；（十）办理董事会授权关于全面风险管理其她事项。第十条公司风险控制部作为公司全面风险管理管理、执行部门，重要履行如下风险管理职责：（一）研究提出全面风险管理工作报告；（二）研究提出跨职能部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程判断原则或判断机制；（三）研究提出跨职能部门重大决策风险评估报告；（四）研究提出风险管理方略和跨职能部门重大风险管理解决方案，并负责该方案组织实行和对该风险寻常监控；（五）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理改进方案；（六）负责组织建立风险管理信息系统；（七）负责组织协调全面风险管理寻常工作；（八）负责指引、监督关于职能部门、各业务单位以及全资、控股子公司开展全面风险管理工作；（九）办理风险管理其她关于工作。第十一条公司其她职能部门、事业部及子、分公司作为公司全面风险管理参加部门，重要履行如下风险管理职责：（一）按照公司风险管理总体安排，配合风险控制部完毕本部门业务流程风险辨识、分析及评价，并对有关风险进行审核和确认；（二）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程判断原则或判断机制；（三）研究提出本职能部门或业务单位重大决策风险评估报告；（四）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统工作；（五）做好哺育风险管理文化关于工作；（六）建立健全本职能部门或业务单位风险管理内部控制子系统；（七）及时收集、分析、反馈风险管理中发现问题，并做好记录。第三章风险辨识第十二条风险辨识是指查找公司各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。第十三条风险辨识前提在于各职能部门及业务单位广泛、持续不断地收集与公司风险和风险管理有关内部、外部初始信息，涉及历史数据和将来预测。风险辨识应将我司总体发展战略、各职能单位目的实现与国家针对房地产行业宏观调控、政策导向及规范制度紧密结合。第十四条针对我司业务覆盖范畴，应对如下风险进行辨识：（一）1、在战略风险方面：宏观环境风险。宏观环境风险是指国内、国际经济形势发生变化，对房地产市场供求关系产生重大影响，以及发生政府重大人事变动等，也许导致公司面临不利市场环境，而给公司预期经营收益带来不拟定性。2、政策法规风险。政策法规风险是指由于国家或地方产业政策发生变化，房地产行业调控政策，环保节能政策、银行信贷政策以及税收政策发生变化，也许导致公司面临销售萎缩，成本上升，资金周转困难，而给公司持续经营带来不拟定性。3、战略规划风险。战略规划风险是指由于对国家宏观经济走势判断不精确，对市场和竞争对手状况理解不进一步，对本公司优劣势分析不透澈，公司可运用资源、人才储备与将来市场竞争分析不客观等因素，也许导致战略目的制定盲目性，战略目的不明确、脱离市场和公司实际，而给公司带来方向性错误和将来发展不拟定性。4、战略决策风险。战略决策风险是指由于决策机制不健全，决策根据不充分、可行性研究不到位、决策程序不合理，以及履行不严谨等因素，也许导致战略决策失误，战略决策目的难以实现，而给公司战略决策效率和决策效果带来不拟定性。5、组织构造风险。组织构造风险是指由于公司组织构造设立不合理、不健全，管理层次（纵向构造）划分不清晰、部门职权（横向构造）界定不合理、未及时根据业务变化进行合理调节等因素，也许导致既有组织构造无法适应业务需要，而给公司工作效率、管理效果带来不拟定性。6、（二）1、公司文化风险。在运营风险方面：制度管理风险。制度管理风险是指由于公司建立制度体系不规范、不健全，管理权责界定不清晰；制度内容不完整、制度之间互相重叠、互相冲突或过于繁杂，可行性差；制度执行监督力度不够，制度更新不及时以及考核机制不健全等因素，也许导致制度可行性差，制度形同虚设，或执行效率和效果不佳，而给公司内部控制效率与效果带来不拟定性。2、权责分派风险。权责分派风险是指由于公司各部门及相应岗位职责定位不明确、权限划分不清晰、组织构架设计不恰当、构造层次不科学等因素，也许导致管理效率低下，而给公司经营目的实现带来不拟定性。3、人才管理风险。人才管理风险是指由于招聘方式不合理、人才（干部）选拔程序、培养程序不合理、薪酬制度不合理、奖惩办法不公正，外派人员长期得不到轮换，员工不具备应有专业知识、技能和经验，基本素质差，在岗培训工作不到位，也许导致员工无法满足岗位需要，核心岗位人员不稳定，而给公司稳定发展带来不拟定性。4、三级管控风险。公司三级管控风险是指由于对区域公司和项目公司治理构造不完善，组织架构不健全，职责权限界定不清晰，人员选任不恰当，监督考核机制不完善或执行不到位，会计核算办法制定和执行不对的，信息渠道不畅通等因素，也许导致决策失误，区域公司或项目公司超越业务范畴或审批权限从事有关交易活事项，串通舞弊，效率低下，合并财务报表信息失真，公司无法及时获取有关信息，对区域公司或项目公司缺少实质控制力，而给公司经济利益带来不拟定性。5、投资决策风险。投资决策风险是指由于投资项目违背国家法律法规，投资项目未经政府有关部门及集团有效审批或超越审批权限，投资项目未经科学、严密评估和论证，投资项目定位不精确，对投资项目存在风险预计局限性，经济效益分析过于乐观以及职责分工不明确等因素，也许导致投资失误，而给公司投资收益带来不拟定性。6、公司并购风险。公司并购风险是指由于并购交易违背国家法律法规，与公司总体战略规划不相符，不能获取有效资源，不能有效提高自身价值，未经恰当审核或超越授权审批，审慎性调查部全面、不科学，并购交易合同合同未恰当履行或监控不力等因素，也许导致公司遭受外部惩罚，公司战略无法实现，财务报告信息失真，重大差错、舞弊、欺诈事件发生，合同违约损失，并购失败，而给公司导致经济、信誉损失及发展不拟定性。7、项目定位风险。项目不合符所在地区经济、政治、人文和风俗习惯等，或者项目自身自有特点和对市场将来发展趋势判断失误等，导致公司难以找到适合于项目客户群体，无法实现预期销售筹划也许性。8、项目可行性分析风险。项目可行性分析风险是指由于对市场各类信息缺少系统地收集、记录、整顿、分析，对公司内部可用资源考量不客观，对合伙方能力评估不对的，也许导致可行性分析成果不精确，使公司项目决策浮现偏差不拟定性。9、土地竞拍风险。土地竞拍风险是指由于对土地价格走势判断失误，竞拍土地价格决策报价较低缺少竞争力，或受现场氛围鼓动，不够理智盲目加价等因素，也许导致丧失获取该地块或给公司后续开发导致被动，而给公司经营和利益带来不拟定性。10、招标管理风险。招标管理风险是指由于对分包、监理及供应商等资格审查不严格，招标程序不合理，招标过程监督不力等因素，也许导致标过程浮现舞弊，中标人不能有效履行合同，项目质量和进度达不到合同规定，成本增长，利润减少，而给公司发展和经济收益带来不拟定性。11、供应商管理风险。供应商管理风险是指由于未对大宗采购事项提出供应商名录，未设立供应商评价机制；供应商信用管理制度不健全；供应商评价程序不规范、不及时；未定期更新供应商名录等因素，也许导致区域公司或项目公司采购物资价格上升或质量低下，违约、欺诈及恶意拖欠事项上升，而给公司经济利益带来不拟定性。12、工程施工管理风险。工程施工管理风险是指由于程设计不合理、概预算编制不精确，施工质量、进度控制监管不到位，项目验收不及时、不合格，安全监督检查办法不到位，信息沟通不顺畅，管理人员素质、专业技能无法胜任等因素，也许导致工期延误、质量不达标、安全事故频发、成本上升，公司整体布置被打乱，而给公司投资收益带来不拟定性。13、工程成本管控风险。工程成本管控风险是指由于项目发生重大设计变更、招标程序控制、审批手续不严格，工程进度、工程质量、安全管理等状况理解不及时，对发生重大问题分析审核不到位，考核不严格，原材料价格上涨等因素，也许导致项目实际成本超过或严重超过概预算原则，给公司收益带来不拟定性。14、工程价款结算风险。工程价款结算风险是指由于工程付款文献及记录不完整，价款支付未得到恰当审核和审批，工程价款变更及价款变更未经有效审批，价款支付财务信息记录错误等因素，也许导致工程价款多付或错付，而使公司利益受损。15、档案管理风险。档案管理风险是指由于缺少档案管理部门或人员，档案收集、整顿、移送、借阅和销毁等程序