创业首先创文化

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料创业首先创文化在规模小的时候塑造文化企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候，好像更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先有了这些基础的建设，才能有城市的发展。对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构”，它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走向成功。要塑造一个企业文化，最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候，全公司只有一、二十个人，大家每天都关在同一个地方办公，我就天天给他们洗脑，灌输理念，经常举证一些日常工作上的小故事，希望塑造出一个深植人心的企业文化。企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。不断修正的宏碁文化有的企业是随波逐流的企业文化，因为它没有形成自己特有的文化，非常容易受外界影响，这其实就等于没有企业文化。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料比如说，宏碁在美国有独立的公司，但是我们美国的同仁，就没有企业文化。因为他们的文化，每天都受到外界的影响：他们的想法、价值观，就是美国一般企业的价值观。当他们用那个价值观来开拓宏碁的业务的时候，宏碁的特色、宏碁的优势，恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以，没有文化就成为弱势，强势文化一入侵，很容易就迷失了。我们一直在修正我们的观念，我们提出过的“穷小子文化”，后来演变成“平民文化”（就是要养成平实务本的工作态度）;我们刚开始强调的“长期马拉松”精神，后来改成了“接力式马拉松”，因为一个人跑马拉松是很累的，如果有很多人来跑，就可以相互支持了。等于我们是先有了这些外围的理念，才慢慢形成比较具体的宏碁文化的。1985年左右，我们把这些理念凑在一起，组合成了一个十六字真言：人性本善、平实务本、贡献智能、以客为尊（如下图所示）。也就是说，这个理念不是某一天突发奇想而来的，而是大家在创业过程中不断沟通所形成的共识。宏碁的十六字真言精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料宏碁文化的价值体现宏碁的四个价值观实际上，宏碁文化形成过程中所传达的价值观，对我们的发展是有利的。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1、客户第一，员工第二，股东第三。一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在第一位的。但是，宏碁把股东放到了第三位。我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要服务好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户服务，则是不二法则。当我们把事情做好，客户满意了以后，自然会回馈利润，这些利润是建立在消费者的购买行为之上的，是可以永续的，如此，股东的长期利益不就得到保证了吗。2、“不留一手”跟企业文化有关。中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”，企业才能够生生不息，这是一个基本的信条。我们相信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏碁的经验，也就是我们“不留一手”理念的体现。3、分散管理。分散管理对经营者而言，是比较难的。因为，集中管理的时候，大家都听一个人的，管理比较单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备，如果发生衍生问题，一定要想办法来克服，而不能说今天分散管理吃亏了，明天就改口要一把抓，这是不行的。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料为了最终达到分散管理，我在宏碁提出了：群龙无首、大权旁落。就是把愿景、理念作为所有组织之首，而不是由某个人来指挥这些龙。后来，我才听说，“群龙无首”好像是易经里面最高的境界。4、利益共同体。我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏碁很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益，要随着时间而不断地调整。建立企业文化的挑战一、企业运营不佳时。1990年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我邀请了麦肯锡顾问公司到宏碁进行诊断。他们指出：要让企业文化产生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候，很难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为，企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料组织也是一样，因为企业文化塑造的过程是一个传一个，所以，陆续加人的时候，那个火是愈来愈旺，但如果组织成长过快、人一下子过多的话，企业文化的这种传播力度必定大受影响。三、产业多元化时。企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时，企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种困境。比如说，统一企业要进入电子业，就成立了统一电子，但他要塑造一个新的文化，就不是那么容易。即使是传统的家电企业，要进入信息业，原来的企业文化也不见得那么奏效。像台塑集团的成功，也是通过第二代生出一些新的企业文化，才能够有效地经营这些新兴事业。所以，并不是说同一套的文化，可以应用到企业所有的业务上面。因为，下面要点火，外面要加煤炭，如果这个引火的媒介太遥远，就无效了。四、设立海外公司时。一个国际企业在海外的营运，也等于是在遥远的地点，天高皇帝远，实际上，是比较难塑造出企业文化的。五、高级不稳定、中层不积极时。高级主管不稳定、中级主管不重视，文化也是传不下去的。就好像，如果煤炭爱加不加的话，火是不会愈烧愈旺的。所以，塑造企业文化，会有很多挑战。文化能不能形成，关键在于“做”了没有精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料卓越的公司，可能都具有一些共通的企业文化。但是，这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同，会有不同的诠释。记得十几年前，一本叫做“追求卓越”的书分析过美国十几家成功的企业，并归类出几类重要的企业文化来。不过，八年之后，作者又出了一本书，因为他发现同样那些公司，现在大部分已经不再卓越了。主要原因就是，企业的活动每天都在变，如果领导者只是每天在口头上讲愿景、讲文化，下面主管的行为却跟这个不符的话，几乎等于白讲。现在整个社会在转型，企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于：是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等，这些光讲是没有用的，一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了，你把它渲染开来，才能让更多的人相信它。管理的理论，很多时候就是分析别人的行为，再得出的结论。企业的文化，多半也是如此。