商业地产_产业链环境下商业难题_69PPT

上海弘基企业（集团）股份有限公司集团副总裁上海三益建筑设计有限公司院长国家一级注册建筑师全国工商联房地产商会常务理事全国工商联房地产商会专家成员上海市勘察设计协会常务理事上海市建筑学会常务理事上海社科院房地产研究中心弘基商业不动产研究所理事上海市虹口区规划协会理事上海市建筑学会商业地产专业委员会主任荣誉：CIHAF2007年中国最具影响力设计师2007年中国建筑业十大新闻人物2005年度民用建筑设计市场di推荐最佳建筑人CIHAF2004年中国最具影响力设计师2004年度民用建筑设计市场di推荐最佳建筑人2003年度上海市十大青年新锐建筑师高栋《商业综合体中的创意新概念》2009搜狐焦点商业地产发展论坛（2009年6月）《城市综合体挑战商业地产新模式》中国（成都）商业地产发展高峰论坛（2009年5月）《商业地产设计不只是设计问题》同济大学商业地产设计课程（2009年5月）《商业地产，金矿还是陷阱》淄博商业地产高峰论坛（2009年4月）第一财经决战商场节目第一财经频道（2009年）2月“商业地产，卖还是不卖”3月万达的商业模式6月主题创意产业园区的探索之路6月南外滩的弘基创邑老码头）《商业模式的创新》上海商报（2009年2月）《社区营造中社区商业的价值》同济大学“时代建筑社区营造”学术论坛（2008年12月）《中国商业地产规划设计的转型与发展趋势》全国工商联房地产商会2008中国商业地产发展趋势专家研讨会（2008年11月）《高品质社区和产品设计创新》苏州寻找品质家园高峰论坛（2008年11月）《大型居住社区规划设计与环境营造》西安居住区规划设计论坛（2008年7月）《90平方米户型的设计创新》上海国际设计展设计创新论坛（2008年4月）《基于消费模式变迁的体验式商业开发与设计》济南城市中心商业地产开发论坛（2008年10月）《策划和设计对商业的影响》第四届中国商业地产博览会”创新论坛（2008年8月）《商业为什么不火》2008潍坊商业地产顶级对话（2008年7月）《商业地产的鱼骨模式》清华大学商业地产高级研修班商业地产经典案例分析课程（2008年6月）《商业地产的设计模式与模式设计》CIHAF北京住交会同期论坛（2007年12月）近期部分演讲与专访：南汇大元弘基休闲广场四川北路弘基商业休闲广场嘉定南门弘基娱乐休闲广场创邑·源创邑·老码头创邑·金沙谷嘉定马陆弘基诚建休闲广场徐家汇弘基文化休闲广场昆山弘基财富商业广场宁波北仑弘基商业休闲广场创邑·幸福弯创邑·国际园河北沧州鼓楼商业中心上海虹口商城济南府前街江苏溧阳锦汇休闲广场烟台澳柯玛商贸中心上海复地城隍庙广场上海绿地奉贤海湾商业街南京万达商业广场徐州东城国际花园城安吉天荒坪金雁国际度假酒店上海绿地惠南镇拉德方斯商业办公群上海五角场316街坊商业地产的概念理论上没有统一的定义，国外通常有狭义和广义之说:简单地说，商业地产其实就是整合商业的过程，通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足消费需求，实现一站式消费的商业组合。前者在英文里叫做“retailrealestate”，意指用于各种零售、餐饮、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、步行街以及社区商业等。后者英文称之为“commercialrealestate”或“commercialproperty”,除此之外还涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，“商业”“地产”在国外是两个名词，商业地产是很中国化的说法。和1.商业地产的本质与特质1.1商业地产的概念城市综合体大型购物中心主题商业广场商业综合体商业街（区）泛商业地产创邑-国际园创邑-老码头南京万达商业广场上海虹口龙之梦购物中心上海南汇大元弘基休闲广场上海嘉定南门弘基休闲广场上海绿地奉贤海湾商业街济南省府前街商业中心岳阳第一弯石家庄新源商业广场商业地产的类型宜昌万达商业广场商业地产在中国的发展分为三个阶段。•第一阶段为2000年以前，称之为“商铺地产”阶段•第二阶段为2000年～2005年，称之为“商业＋地产”的简单叠加阶段•第三阶段为2006年以后，称之为“商业与地产的价值融合与提升”阶段，即开始商业地产的资产证券化的阶段2000年以前2000年～2005年2006年以后“商铺地产”阶段“商业＋地产”的简单叠加阶段“商业与地产的价值融合与提升”阶段1.商业地产的本质与特质1.2商业地产在中国的发展•商业地产的双重价值：运营价值物业价值大型商业物业是追求租金收益为目的资本载体，本质上说是个有着长期收益权的金融工具，这才是商业地产的魅力所在。•商业地产的本质：金融地产1.商业地产的本质与特质1.3商业地产的价值与本质长线赢利融资风险产业链复杂专业服务共同利益1.商业地产的本质与特质1.4商业地产的特质建筑师的困惑•在商业地产领域里，建筑师常常觉得自己的话语权比较弱•商业地产前期设计中常常没有或者只有很简略的设计任务书，有时连开发商都不知道要造什么•建筑师常常和开发商鸡同鸭讲，建筑师说“城市肌理”，开发商说“业态配置”•建筑师眼中的好设计不是商业专家眼中的好设计•修改繁多，从方案改到施工图，甚至完工还要改——商业地产领域中复杂的产业链——前期定位的难题——没有共同的认知——商业设计的误区——开发模式的程序问题2.为什么要建立有效的商业咨询与运作模式开发商的困惑•成功的出售背后，是艰难的招商过程，症结何在？•招商开业后，商家却纷纷选择撤场，为什么？•面对强势主力店的整改清单，商家如何选择？•100%的出租率却得不到预期的经营回报，怎么办？•美轮美奂的设计换不来旺盛的人气，什么原因？——商业如何精准定位？——经营权谁来掌控？——如何在强势商业集团面前把握主动权？——如何遴选合适的业态与业种群？——如何走出商业设计的误区？2.为什么要建立有效的商业咨询与运作模式从来就不只是设计问题商业地产设计3.商业地产的难题3.1定位的难题（一）商业地产的商业逻辑提供一流经营环境塑造强势卖场品牌获得长期租金回报提升物业价值整体出售或在资本市场上实现商业地产的终极价值卖，还是不卖——运营模式定位3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（1）“持有”——国际上商业运营模式的成熟做法v从国际成熟经验来看，在国外“开发商”通常是商业地产运营商，包括大型零售商、专门的商业开发商、房地产开发商、甚至是保险公司、基金会等。由于健全的金融体系支持，这些商业地产运营商在完成商业地产的开发后通常都是自己持有物业、只租不售。国外商业地产的收益主要来自于物业销售和租金的收益，商业地产运营商更看重的是长期利益，他们通过长期持有物业，使物业持续增值。案例3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（2）本土的商业运营模式运做模式特色分析只售不租出让产权，快速收回投资。产生在于开发商对足够运做资金的渴求。由于这种“融资”发生在项目建成之前，很多不确定因素使小业主的投资风险加大。转租：既将商铺的买卖、管理、经营分属三个主体，整合资源、专业经营、规避风险、保障收益。售后招商：对投资者的权益很难保障。先招商，后出售：在销售前通过引入品牌商家作为主力经营公司来聚集人气，做旺商场，同时为投资者提供信心和收益保证。在铺位划分时，一般也会考虑到实际经营的需要，考虑分摊面积和消防通道。这种模式比较成熟，对投资者的利益也更有保障。只租不售产权掌握在开发商手里，可以抵押，再贷款，还可以在增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运做。又售又租部分租部分卖，出租部分起示范作用分割产权商铺出售售后从投资者手中取得经营权，对购物中心进行统一经营和管理，可以收回部分投资，而且能够掌握经营权。不售不租自主经营同时赚取投资开发利润和商业经营利润。商家联营以物业为股本，成立专业商业经营公司合伙或合作经营；在聘请专业公司进行统一操作的基础上，发展商可以根据专业公司结合招商和借助专业的意见综合评估各项预期，进行最终的确定，以实现利益最大化的目标。3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（2）本土的商业运营模式决定商业运营模式的关键点：一是融资平台，二是机会成本。机会成本融资平台3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（2）本土的商业运营模式v案例昆山弘基财富广场（三益设计）3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（2）本土的商业运营模式v案例石家庄新源商业广场（三益设计）3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（3）卖和不卖的背后v案例北斗星商业广场“不卖”拥有永久的统一经营权“卖”拥有相对的统一经营权——统一的经营权3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位v案例十尚坊（3）卖和不卖的背后——统一的经营权“不卖”拥有永久的统一经营权“卖”拥有相对的统一经营权3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（4）运营模式对设计的影响（1）规划出发点（2）商业的空间格局（3）技术措施v案例北斗星商业广场3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（4）运营模式对设计的影响v案例上海大拇指广场（1）规划出发点（2）商业的空间格局（3）技术措施3.商业地产的难题3.1定位的难题（二）卖和不卖卖，还是不卖——运营模式定位（4）运营模式对设计的影响v案例上海中山公园龙之梦商业广场（1）规划出发点（2）商业的空间格局（3）技术措施3.商业地产的难题3.1定位的难题（一）目标市场的考虑因素一只看不见的手——市场定位（1）城市发展状况：GDP、人口分布、产业结构......（2）区域商贸状况：商业交易状况、恩格尔系统......（3）项目区域状况：人口密集、人均可支配收入、交通情况、商圈饱和度......（二）目前市场的定位包括两个层面（1）目标区域定位：商业吸引顾客的空间范围，常规的目标区域市场定位往往以项目所在地为圆心，按照不同的辐射半径来划分目标市场区域。（2）目标消费群定位：目标市场区域确定后，需要通过细分市场来确定商业的目标消费群体。3.商业地产的难题3.1定位的难题商圈的辐射三层次（以10万平米左右的购物中心为例）一只看不见的手核心商圈：辐射半径1.5~2公里，步行20分钟，80%消费份额次颈商圈：辐射半径5公里以内，任何交通工具20分钟以内，15%消费份额边缘商圈：辐射半径5公里以外，任何交通工具40分钟以内，5%消费份额通过“一只看不见的手”所需要看清的三件事：消费能级客户细分竞争状况——商圈v案例南京西路恒窿广场（辐射长三角）五角场万达广场（上海东北区域）3.商业地产的难题3.1定位的难题消费等级一只看不见的手——商圈v案例上海徐家汇弘基休闲广场（三益设计）上海四川北路弘基休闲广场（三益设计）3.商业地产的难题3.1定位的难题客户细分一只看不见的手——商圈v案例五角场万达广场（家庭式大众集成式消费群）百联又一城（青年时尚高知高收入消费群）3.商业地产的难题3.1定位的难题竞争状况一只看不见的手——商圈规模之痒——规模定位中国的购物中心的规模定位正走向越做越大的误区，世界上最大的10个购物中心有4个在中国，正在陷入重规模、轻效益的怪圈。在欧美地区，87%的购物中心体量都在2万平米以下。87%13%欧美国家2万平米以下所占比例2万平米以下其他40%60%世界上最大的10个购物中心有4个在中国中国其他国家3.商业地产的难题3.1定位的难题3.商业地产的难题3.1定位的难题规模之痒——规模定位（一）规模受制于商圈购买力（二）规模受制于产品品1.中国目前现有的商品品种的，而国外发达国家有。2.因为产品的品种少，如果规模过大，势必造成品种重复经营，同质化倾向严重，从而造成影响经济效益。3.中国目前的主力店发展良好，但的次主力店相当难找。在规模过大的购物中心里，商业业态级配不合理（三）规模受制于顾客的疲劳程