岗位说明书的编写技巧

寻觅津渡岗位说明书的编写技巧优秀企业的解决方案寻觅津渡目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用寻觅津渡1.0体系与定位人力资源战略结构流程制度企业五大软要素寻觅津渡外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略1.0体系与定位HRM的战略模型寻觅津渡经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准岗位分析/岗位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置1.0体系与定位HRM专业框架寻觅津渡目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用寻觅津渡2.0岗位分析概述工作分析（又称岗位分析或职位分析）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析主要回答两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”寻觅津渡2.0岗位分析概述岗位分析岗位说明书过程结果寻觅津渡下面的说法正确吗？一人多岗：我一个人干三个岗位的活儿，我是不是应该拿三个人的工资？一岗多人：我们单位在维修工这个岗位上一共设了5个人？职位首先是一个工作量的概念，无论一个职位上有多少类工作任务，只要能够使得一位员工在正常工作时间内满负荷工作，即为一个职位。说一个人能够干三个岗位的活儿可能是有道理的，尤其是当企业鼓励员工一专多能，从而提高组织工作安排灵活性的时候。但是说一个人同时干三个岗位的活儿是不可能的，除非原来的岗位设置本身就不科学。一岗多人实际上是指一种岗位上有多个人，而不能说同一个岗位上有多个人，正常情况下，一个座位（职位或岗位）上只能有一个人。2.0岗位分析概述寻觅津渡2.0岗位分析概述过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱已有岗位说明书，但需完善战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化岗位分析的时机寻觅津渡分析岗位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与——双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款岗位分析的注意事项2.0岗位分析概述寻觅津渡上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺2.0岗位分析概述岗位分析应该做到：传达组织的期望寻觅津渡目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用寻觅津渡3.0工作分析的信息3.1需收集的信息–5W1HWhat：该岗位具体做些什么Why：该岗位的意义何在Where：工作发生的地点或环境When：工作时间的特性Who：什么样资格的人才能承担该工作How：他是如何履行该职责的寻觅津渡3.0所需的信息及收集方式3.1需收集的信息工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？工作有哪些权限？为什么要这样做？任职资格要求，如教育、专业、技能要求是什么？与相关职务工作人员的关系是什么？寻觅津渡3.2信息的来源任职者上级主管和专家工作记录、培训手册与材料，以及设备和工具的蓝图和草图3.0所需的信息及收集方式寻觅津渡3.3收集信息的方法工作日写实法访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作实践法无论用什么方法，均应将工作内容记录下来3.0所需的信息及收集方式寻觅津渡3.3.1工作实践法指分析人员实际从事被分析对象的工作，通过亲身实践掌握工作要求的第一手资料。通过这种方法可以了解工作分析的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求有些工作很难对工作分析人员提供实践机会，如高层领导及专业性很强的工作等收集的信息不太全面，需要其它方法的补充适用于：短期内可以掌握的工作不适用于：需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作寻觅津渡3.3.2问卷调查法使用这种方法时，每个员工都会收到一份问卷，用来填写职位的有关信息。员工完成问卷后，由其直接上级检查其填写内容的完整性和准确性，然后交回职位分析人员。适应于文化程度较高的知识型员工，可短时间迅速获取大量信息，但对填写者要求较高，有可能收集不到所需的真实信息寻觅津渡3.3.2问卷调查法寻觅津渡3.3.3面谈法使用这种方法时，职位分析人员首先与员工面谈，面谈时根据事先拟好的提纲向员工提出一些与工作有关的问题，请员工回答，然后再与员工的直接上级进行讨论。与直接上级面谈可以核实与员工访谈时所获得的信息的准确性适应于所有岗位，能获取比较全面的信息，但必须求证信息的真实性和有效性。寻觅津渡3.3.3面谈法请问你的职务名称、部门和直接上级是什么？请简要描述一下您所从事的工作？请问你主要做些什么工作？以一个典型的事例说明流程。请你尽可能详细地讲述昨天一天的工作内容请问你对你的工作哪些的决策权哪些没有？请问你工作中平时需要接触哪些人？请列举你工作中使用的设备或工具，以及使用频率请问你认为做好这项工作需要何等文化程度？何种专业？经验？需要哪些知识？哪些心理素质？请问你认为做好这项工作还需要其它哪些条件？请问你觉得目前的工作环境如何？希望得到哪些方面的改善？你觉得该工作的意义有多大？假如这些工作不做会如何？你认为怎么样才能更好地完成工作？请问你还有什么其它需要补充的吗？案例：面谈问题清单寻觅津渡3.3.4观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不能得到有关任职者资格要求的信息。（3）一般只适应于操作层员工的工作分析，对知识性员工、工作循环周期长的的工作不太合适寻觅津渡3.3.5关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其效果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件（一般是被描述为“特别好”或“特别坏”的职务绩效事件），对每一事件的描述内容包括：a.导致事件发生的原因和背景；b.员工的特别有效或多余的行为；c.关键行为的后果；d.员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们作出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。适应面广，能获得比较真实的信息；对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。寻觅津渡3.3.6工作日写实法由任职者填写工作日志问卷，边工作边详细记录自己在工作当中的每一项工作活动，并填写每一项工作所耗费的时间以及最后的结果等事项能获得比较详细的、真实的工作信息对工作分析者的要求很高，且分析的工作量大，需耗费大量时间，对于工作循环周期较长的工作记录不到，对整个工作实践缺乏完整的了解。寻觅津渡3.3.6工作日写实法寻觅津渡3.4如何选用以上各种收集信息的方法3.0所需的信息及收集方式考虑的因素特点主要使用方法不适用方法所分析岗位的特点知识型岗位面谈法、问卷法工作实践法操作型岗位观察法、面谈法中高层面谈法工作实践法容易短时间掌握工作实践法、面谈法完成该部分工作的时间要求要求较短时间完成问卷法工作实践法、工作日志法具体执行项目的人员数量人数少问卷法工作实践法、工作日志法岗位说明书本身的要求要求详细面谈法、问卷法、工作日志法同时需核定岗位工作量问卷法、工作日志法寻觅津渡目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用寻觅津渡4.0岗位分析步骤3、任职者撰写草稿4、处室负责人审核5、提交人力资源处6、人力资源处修改7、顾问师修改意见8、人力资源处修改1、工作分析小组建立2、知识培训、制定计划9、岗位说明书定稿寻觅津渡职责模块1职责细则职责细则职责模块2职责细则职责细则职责细则职责模块与模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但可以随机调整，即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当。在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大，往往是同一件工作不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担。人事异动或岗位调整时，尽可能将职责模块连同其所包括的职责细则一起调整，避免将职责细则单独调整职责模块化的优点4.0岗位分析步骤寻觅津渡一目了然，迅速掌握各岗位的主要职责，可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整，调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则岗位职责是相对客观的，如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时，可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合。职责模块化的优点4.0岗位分析步骤寻觅津渡目录体系与定位岗位分析概述所需信息及收集方式岗位分析步骤岗位说明书编写技巧岗位说明书的运用寻觅津渡5.0岗位说明书的编写技巧先将部门职能按预先设计的岗位进行分解，形成各岗位的职责模块5.1说明书及条目的整体规划：按职能分解及工作流程编写在职责模块下列出所有具体的工作，每一工作可以遵循P、D、C、A的思路来编写编写时注意动词的使用，如拟订不要写成制定、协助不要写成负责（详见后页）寻觅津渡PDCA原则P——计划D——执行C——检查A——改进5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环寻觅津渡5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环在职培训协助部门经理制定培训计划《月度在职培训计划》组织相关人员编写培训课程、教材相关培训教材组织安排培训并跟进培训的实施评估培训效果《培训效果评估表》建立公司内部培训讲师的档案《内部培训师档案》职责模块职责细则见证表单/文档例：寻觅津渡5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按PDCA循环职责模块职责细则见证表单/文档生产计划编制根据销售计划和生产能力制定3个月滚动生产计划《生产计划表》根据公司外协规定，生产能力及品质要求等制定外协加工计划《外协加工计划表》分析物料需求量，并编制物料需求表《物料需求表》计划跟进跟进采购进度，确认采购的交货期《进度跟踪表》跟进外协加工进度，确认外协加工交货期《进度跟踪表》检查生产进度，分析和预测生产计划的完成情况，并及时向部门经理汇报《进度跟踪表》计划调整召开生产协调会，检讨生产计划，制订应对方案《生产协调会议记录》根据调度指示修订生产排期《生产排期表》跟进、检查有关生产排期决议的执行情况例：寻觅津渡5.0岗位说明书的编写技巧5.1说明书及条目的整体规划：按工作流程（如果有）职责模块职责细则见证表单/文档入职培训编写新员工入职培训教材相关培训教材组织新员工的入职培训培训签到表跟进、调查入职培训效果，制定改善方案培训评估表劳动合同管理协助部门经理制定、修订劳动合同管理标准劳动合同管理制度按照劳动合同管理标准办理员工劳动合同的签定、条款变更、续签、终止、解除手续劳动合同资料的存档管理劳动合同台帐计算员工劳动合同补偿金例：寻觅津渡5.0岗位说明书的编写技巧5.2职责条目表达及方法技巧活动输入输出过程方法岗位说明书中的“见证表单/文档”过程方法寻觅津渡主语谓语宾语主语隐含，在职责描述中一般省略5.0岗位说明书的