罗兰贝格为东方国际创业股份做的组织设计报告(ppt94)

1LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计–最终报告–东方国际创业股份有限公司2LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPTThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容页码管理概要4A.未来发展战略对组织结构的要求9B.组织结构现状评估12B1.公司治理结构14B2.组织结构和关键管理流程19B3.下属控股/参股企业的管理和控制模式44C.关键业务流程评估53D.激励机制现状评估62E.未来组织结构设计中需要解决的关键问题813LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPTThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容页码F.组织结构和激励机制的框架性建议95F1.“以股东价值最大化”为目标的公司治理结构97F2.“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程103F3.“以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式213F4.“以业绩为导向”的激励机制222G.其它方面的建议286H.项目方案的实施：行动计划和时间进度安排2884SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理概要5LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）•由于同时扮演三种不同角色，东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响，战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻，长远来看，各个相关主体的利益都将受损•上市公司总部机构臃肿，冗员情况突出，管理幅度参差不齐，各种结构设计原则交叉，导致公司的管理和运作具有很高的复杂性，也提高了经营管理的成本•整个组织结构缺乏“客户导向”，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反应速度差，与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配，长远来讲，将逐渐失去市场竞争力•类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展，支持业务运作的“大公司”优势并没有形成，同时也没有“小公司”的灵活性，在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差•公司内部没有一套完善的业务运作支持系统，共享信息平台没有建立，业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据•管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，战略实施能力比较差现状评估6LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）•现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段•厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求•由于缺乏明确的投资战略和规划，现有的投资呈现多而杂的特点，多种股权形式并存，并同时涉足诸多的行业，与创业主业的协同性比较低，管理的复杂度相当高•目前投资子公司的管理方式比较单一，没有战略性投资和财务性投资的差别，主要依赖于人员的派遣来实施管理，在计划和控制方面比较薄弱，缺乏对下属子公司的业绩考核•投资管理的原则不明确，没有建立良好的预警系统，往往出现亏损后才采取解决办法现状评估7LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）•未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理（KeyAccountManagement）的业务组织形式，由客户经理负责客户的服务和沟通，尽量减少流程环节，在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性•东方创业还必须着手建立“大公司”的优势，投资建立一体化的公司运作系统，在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库，支持战略转型和现有业务的发展，通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力•未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力•一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略实施能力和增强业务发展能力的关键•东方创业应该通过各种措施的采取改变“官僚型”的企业文化，塑造鼓励创新的“企业家精神”文化。并且通过冗员的大量裁减降低经营成本，提高运作效率，作为企业文化塑造的一个组成部分主要建议8LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）•“以业绩为导向”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施，薪酬体系需要打破“平均主义”，与员工的职业生涯设计相结合；另外，需要建立起以统一KPI为基础的业绩考评系统，通过“强制性等级排名”决定奖金的发放和晋升•人力资源管理的各项职能均需要不同程度的加强，以更好地发挥新的激励机制的作用•在公司治理结构方面，集团可以考虑采取“战略管理模式”，发挥集团在董事会中的作用，通过战略目标的管理来实现集团的战略目标•东方创业对于下属子公司的管理需要区分“战略性投资”和“财务性投资”两类不同的投资，并相应采取不同的管理模式，对于“战略性投资”，采取“战略管理模式”，而对于“财务性投资”，则严格采取“财务管理模式”，以“财务指标为依据”进行管理，改变现有的高层兼任董事长的管理方式•东方创业需要在投资上进行良好的规划，整合优化现有的投资组合，降低管理的复杂性•在转型期，东方创业可以采取两套业务系统并存的方式，但通过设立差异化的激励体系来促使旧系统向新系统的转型主要建议9SHA-4309-05496-12-32-x.PPTA.未来发展战略对组织结构的要求10LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT在项目的第一阶段，罗兰•贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发展战略建议公司战略竞争战略实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附加值的区域性中间商“”服装/纺织品的预告零售物流服务提供商“•在转型期采取”以主业为核心“的组织框架，未来调整为”战略业务单元“的模式•实行”渐进式“改革，但逐步加快改革的步伐•集中主要精力实施主业的转型，同时适当地培育和扶持物流业务的发展11LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择有利于主业转型和新支柱的培育和发展高效而精简以”最大限度满足客户需求“为目标能够促使”知识“的不断积累和共享—”以知识为基础“的组织结构能发挥大公司的优势并拥有类似小公司的灵活性有利于公司内部培养企业家精神总部组织结构适应发展战略的总部组织结构设计原则12SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB.组织结构现状评估13LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行组织体系评估的三个层次层次1公司治理结构•政府•集团•董事会层次2组织结构•结构•职能•岗位设置•人员安排层次3下属控股/参股企业的管理和控制模式•管理模式•效果•管理幅度•企业文化•系统14SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB1.公司治理结构15LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析政府股东东方创业董事会角色1角色2角色3东方集团其它股东角色1国有企业角色2东方集团的控股子公司角色3董事会领导下的上市公司17LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从资料来源：罗兰•贝格分析三种角色的经营目标东方集团的控股子公司董事会领导下的上市公司国有企业•遵守并贯彻政府政策•接受政府管理，促进行业发展•实现国有资产的保值增值•承担社会义务，缓解就业压力•缩小贫富差距•完成投资回报目标•完成下派指标•承担子公司义务•接受母公司的管理和控制•股东价值最大化•执行董事会决议18LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益资料来源：罗兰•贝格分析经营目标的冲突导致与资本市场需求(股东利益最大化)相悖离的经营行为导致与客户需求相脱节的非市场化行为导致经营者的短视行为产生“多头领导”，董事会没有真正代表股东行使权力1234造成经营成本过高，企业负担太重造成决策速度缓慢挫伤经营者和员工的积极性培养不良的企业文化1234•不利于东方创业顺利转型•不利于东方创业构建核心竞争力•从长远来看，政府、东方集团、其它股东、东方创业及其员工的利益都将受到影响19SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB2.组织结构20LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT对组织结构的评估将从六个主要方面进行组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织结构评估21LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析欧洲部总经理副总经理财务总监襄理单证储运部财务部品牌设计中心业务发展部内贸部进口部监察审计部证券部投资发展部纪委信息部行政综合办宣传部党委办公室物业管理中心亚非部美洲部评价•职能型组织和区域型组织形式并存•主次业务不分明•党政组织体系也存在压缩潜力组织结构22LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则资料分析：罗兰•贝格分析业务组织形式划分标准评价•按地区•按产品(服装/床上用品)•按贸易类型(出口/进口/内贸)•多元划分标准造成部门林立•划分标准不一造成部门间职能的重复•按地区•无法向跨国客户提供一揽子服务•可能造成内部竞争•业务之间的协调效应少主管副总美洲部一科部门科室欧洲部亚非部进口部内贸部业务发展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科23LinesSHA-4309-05496-12-32-x.PPT现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析