商业银行绩效管理与人才激励机制建设策略

商业银行绩效管理与人才激励机制建设策略商业银行绩效管理与人才激励机制建设策略一、商业银行绩效管理与人才激励的重要性如今全球都已经进入了人才经济的时代，也就是说人才成为了最重要的生产力、竞争力来源。随着我国市场的开放与经济的发展，银行业快速、蓬勃的发展了起来，但银行业内部的竞争却变得越来越激烈，任何的商业银行都需要时刻保持警惕，应对市场竞争对自身生存、发展所带来的影响[x]。在这样的基本背景下，商业银行的绩效管理与人才激励便显得至关重要。绩效管理与人才激励都属于人力资源管理范畴，不过其各自都具有自身的体系和专业性。绩效管理，从狭义上来讲，其指的是组织或个人的绩效考核，而从广义上来讲的话，其则更指围绕个人及整体绩效目标的达成，而采取的一系类措施。如企业围绕某个目标，由管理人员与员工一同参与绩效管理的计划设计、考核实施、反馈利用，为目标的达成起到一种监督、辅助和指导作用，使员工个人和企业整体实现同步发展，各有所获[x]。人才激励指的是企业通过精神、物质等方面的手段来调动人才的积极性，增强他们在自身工作当中的能动力，激发他们的创新力、创造力，提高他们的工作热情，从而使人才能够在自身工作中发挥出更大的效用和价值，确保人才自身与企业的共赢、发展。就商业银行的人力资源管理整体情况来看，经过初期的人才招聘、筛选、淘汰，能够获得工作机会上岗就业的人员，在知识、能力以及综合素质方面，都具有一定的水平。不过这还并不意味着这些人才就能够在银行中发挥出最大的作用、价值，其原因在于人才的效能发挥，会受到诸多外部因素的影响，如外部环境是否给予了他们足够的引导和激励，是否给他们创造了美好的奋斗愿景等[x]。而绩效管理与人才激励的功能正在于此，通过绩效管理可以反映出人才在工作当中的实际情况，如其实现、行为和专业表现，能够为人才的教育、培训、任用提供可靠的依据，使人才不断实现自我提升。通过人才激励，可以对人才起到心理、情绪和态度上的调动作用，如通过物质和精神上的多重刺激，点燃人才工作的欲望和积极性，激发出他们的创造力、创新力，让他们能够在自身的工作的当中，表现出更强的主观能动性，将自身的发展与银行的发展联系在一起，在不断提高自身工作能力、工作收获的同时，优化银行的服务质量、运营效率。综上，商业银行绩效管理与人才激励的重要性是极其突出的，必须要得到高度重视，并切实做好其自身的绩效管理与激励机制建设工作。二、当前商业银行绩效管理与人才激励中存在的问题和不足（一）绩效管理方面1.绩效管理原则不明确绩效管理是一项系统性极强的工作，而且需要长期性、不间断的开展下去。为此，绩效管理的实践，就必须要具有一些最基本的原则和规范，用以指导、约束绩效管理，使其能够发挥出预期的功能和作用。但当前许多商业银行却并没有认识到这样的，往往是为了进行绩效管理而开展绩效管理，其中的原则不明确，缺少具有权威性的指导和约束，最终导致绩效管理的随意性过大，作用得不到体现。x.绩效管理思路不尽科学除了具有复杂的系统性特点之外，绩效管理还具有很强的专业性，需要具有科学的思路。因为只有在科学的思路下，绩效管理的专业性才能得到保证，客观反映人才绩效情况，为其他相关工作如人才教育、培训、任用等提供依据，围绕银行发展目标，优化人才组织结构。但当前很多商业银行在绩效管理的思路上却并不尽科学，如绩效指标的设计不完善、未体现绩效管理核心作用、绩效管理实施流程不合理等[x]。x.绩效管理的具体策略过于粗放由于绩效管理具有高度的系统性、专业性，所以在实施过程当中，具体的策略、措施、方法必须要细致，必须要完全符合商业银行自身的需求，具有完全的适用性。但从当前的现实情况来看，一些商业银行的绩效管理在具体策略上，却显得过于粗放，相关的措施、方法并不太符合银行自身的实际需求，适用性较差，容易导致绩效管理不公正、不客观的情况出现，不能取得理想的绩效管理成效，甚至可能起到反作用。（二）人才激励方面1.激励措施不完善与绩效管理相同，人才激励也是一项具有高度专业性的工作，具有其专业的理论基础，如公平理论、人本思想、马斯洛需求理论、激励理论等等，都为人才激励提供了必要的理论指导。通过对这些理论的分析可以知道，人对追求是多种多样的，从经济物质再到精神世界，都有其渴望的目标。所以在人才激励中，对人才所采取的激励措施也要具有多样性，既要包括经济物质激励，也要包括精神荣誉激励[x]。不过当前一些商业银行的激励措施却还并不完善，具体表现在经济物质激励分类较少，满足不了员工的心理预期的，无法从多个层次对员工起到引导、激励的作用。在精神荣誉激励方面的话，力度则更加弱化，忽视了人才的精神世界追求，缺少对人才地位、作用、价值的肯定。可是现实中，个人能力越强、综合素质越出众的人才往往更加重视的是精神荣誉激励，渴望得到认同和肯定，由于商业银行忽视了这一点，所以人才激励的效果受到了很大限制。x.激励保障不充分人才激励涉及到了对利益的分配问题，因此要求商业银行在人才激励中，必须要有健全和完善的保障制度，这样才能确保人才激励工作规范、有序、和谐的开展，保证激励的公正性、公平性，同时维护银行与人才之间的双向利益。不过当前很多商业银行虽然对人才采取了一定的激励措施，但是却没有用制度的形式将其明确出来，也就是说激励保障制度不健全，在实际的激励工作当中，可能存在较大的随意性和人为干预，这就非常容易破坏激励的公正性、公平性，难以确保人才的利益，使得激励工作起到反作用，反而降低人才工作的积极性，甚至使人才产生各种负面、消极的情绪。x.人才个人未来职业发展不明确在生活中的经济、物质需求得到满足之后，会将个人的发展定位到更高的层次上去，如追求更高的工作职位，体现更高的个人价值。尤其是真正有能力、有本领的人才，他们都会希望自己获得光明的职业发展，到更加重要的岗位上去发挥个人才能，这往往能够对人才起到最有效的激励作用，让他们不断克服工作中的重重困难，取得更好的个人成绩，以证明自我，得到领导的认同和重用[x]。不过很多商业银行并没有重视人才的这种心理特点，没有为人才作出针对性的个人发展规划，也没有为其晋升提供良好的空间和平台，因此人才的个人未来职业发展不明确，极大的打消了人才工作的积极性、能动性。三、商业银行绩效管理与激励机制建设策略（一）绩效管理建设策略1.确立并严格遵守绩效管理的基本原则商业银行在自身的绩效管理建设过程当中，首先是应当确立绩效管理的基本原则，其他的一切绩效管理计划、举措等，都必须要严格遵守这些基本原则，以此作为绩效管理实践的原则和规范。这些原则应当包括集体参与原则、客观公平原则、合理实用原则、双向沟通原则。所谓的集体参与原则，是要认识到绩效管理属于组织和内部成员共同完成的任务，不论是商业银行的领导、管理人员还是基层员工，都要共同参与其中，不能由某一部分人包办。如对绩效考核指标的制定、绩效考核的实施方法等，需要由银行所有成员共同商议、确认并通过，然后才能实施；客观公平原则主要体现在紧贴实际和对所有人的一视同仁上，绩效管理工作要达到预期目标，往往取决于其是否与实际情况相吻合，既要与银行的战略发展相吻合，又要与各个岗位的工作性质相吻合。如果好高骛远，制定的绩效目标不符合商业银行自身的实际，则无法起到理想的绩效管理成效，所有的绩效目标设计也只能成为摆设，不仅会打击到人才的积极性，同时还会误导商业银行的战略发展。公平是要求根据不同的职位等级、工作岗位和权责分配，设定相应的绩效考核指标、奖惩措施，不能在绩效考核、绩效管理中，将可能出现的问题，向基层员工、基层人才转移，要求等级、岗位、责权与绩效考核指标、奖惩措施完全匹配，真正做到一视同仁；合理实用原则中的合理是从关键性指标拟定到考核结果，整个流程都必须要保持准确和科学绩效考核定量指标的确定必须要严格按照SMART黄金准则，针对不能定量的行为必须要进行更加全方位的标准描述和定位，防止其受到主观因素的干扰。而实用性即是拟定的绩效目标必须要可以准确体现出人才的实际工作情况，换句话说即是人才朝着工作目标努力了，考核指标应当能够准确的体现出其绩效，唯有人才按照目标方向始终保持努力，才能够确保最终绩效目标的实现；最后的双向沟通原则，实质上是指绩效管理要具有民主性，不能单方面为管理者、考核者说了算，作为被考核者也要具有其自身的发言空间，有表明他们态度的权利，如对考核结果进行说明、解释，针对绩效管理提出个人的意见等等。通过双向的沟通，可以促进绩效管理的改进、优化，提高绩效管理的运转效率，使绩效管理得到银行所有成员的一致支持。x.树立科学的绩效管理思路为了提高商业银行绩效管理的专业性和成效，应当树立起更加科学的管理思路。如现目前商业银行多采用KPI重要绩效指标法管理模式，不可否认这种模式具有其可学之处，但是放到当前更加现代化的环境中来看的话，就显得不太能够完全满足商业银行的绩效管理需求，考核目标会显得过于单一，科学性逐步下降[x]。为了与KPI重要绩效指标法管理模式形成互补，如今商业银行可以进一步将平衡计分卡绩效管理模式应用起来，二者联合更加科学的推进绩效管理。BSC平衡计分卡可以说是被管理界公认的最科学的绩效管理方法和工具，其在很大程度上转变了过去一直以来单一使用财务指标当成是衡量指标的考核模式，更加重视组织内部经营、客户以及财务、学习成长的平衡，强调组织战略目标转化成实际的行动。依靠平衡计分卡能够从商业银行内部经营管理、客户、财务、学习成长这几个方面构建对应的目标和合理的评价指标，对银行业绩实施更加深入全面的评价。将BSC平衡计分卡与KPI重要绩效指标管理相结合，能够帮助商业银行建立起更加科学的绩效管理体系；再者，要建立科学的绩效管理实施流程，应当坚持从绩效计划、实施、考核评价、结果应用等过程中对整个绩效管理活动予以优化，从而实现改进方案的目标。同时还要从开展好绩效管理工作的组织宣传、预算准备、机制构建以及文化建设等环节着手，制定方案改进对策，保证绩效管理方案得以贯彻执行。x.制定细致的绩效管理策略在具体的绩效管理策略上，应尽可能的细致，如要确定绩效考核的周期，把考核周期拟定为年度、季度以及月度执行，并确定各个周期的准确时间和考核内容。不管是从商业银行整体角度，还是人才个人角度来讲，设置岗位级KPI指标都显得十分关键。在设置岗位级KPI指标的时候，应对各个部门的岗位职责与绩效目标进行研究，坚持KPI和BSC相结合，根据BSC的学习与成长、内部经营流程、客户、财务四个维度，细致分解部门级考核指标，以使形成的岗位绩效考核指标体系更为具体。针对绩效考核的整个流程展开全面持续的跟踪管理，分析具体工作情况，采取各种形式对人才进行激励，让人才结合实际调整短期目标，分析考核结果是否具备合理性与准确性等。参与考核的双方同时填制好面谈反馈表，部门负责人进行审查调整，给出改进计划，确认考核目标最终得分，再将考核评价表提交到人力资源部门。最后是要合理的应用好绩效考核结果，如将考核结果作为奖金分配、薪酬调整、绩效管理改进的重要参考依据，或是将考核结果作为人才教育、培训的指导，帮助人才职业发展。（二）激励机制建设策略1.设置完善的激励措施商业银行在自身的激励机制建设中，要认识到激励措施越是丰富、越是详细越好。如在经济、物质激励方面，除了可以设置常规性的任务目标奖、全勤奖之外，还可以根据人才在银行中的具体工作岗位，设置团结协作奖、特别贡献奖、业绩突破奖，这些奖项尽量覆盖人才工作的方方面面，并且最好是能够为人才的绩效考核指标对应起来，从而对人才起到全方位的调动、激励作用。还要提升对人才的薪酬及福利保障水平，划分薪酬及福利保障等级，对越是长期表现优异的人才，予以更高的薪酬及福利保障待遇，尽量帮助人才解决他们今后可能面对的后顾之忧，使其可以更加专心致志的投入自身工作，激发出他们的能动性、创造力。除此之外，要高度重视对人才的精神激励，如每周、每个月应当组织开展部门奖励通报会议，对一段时间以来，部门人才有哪些优秀的表现，哪些个人的表现最为突出，并让他们谈一谈自己的工作经验，在部门内部推广[x]。每一年，还应当在年会上重点对为银行业务发展做出突出贡献的人才进行表彰，