房地产公司组织结构

导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析房地产市场分析外部分析内部分析战略规划业务分析实施挑战与计划资源分析能力分析组织结构总体战略使命与目标战略举措行业与竞争者分析新组织结构部门职责与岗位设置权责关系当前主要的组织问题关键业务流程实施计划实施挑战Currentsituation1.组织结构基本特点分析2.部门职能诊断3.管理层次与幅度诊断4.职权（命令链）分析5.横向联系分析6.分子公司协同效应7.法人治理结构8.母公司的定位Strategicrequirements1.业务分类2.各层面业务运作特点3.业务流程4.业务关键活动5.人才要求6.核心能力要求7.组织能力要求8.组织结构要求•选择基本设计•修正以适应公司的业务构成•补充：协调机制和沟通措施结果1.业务流程设计2.组织结构图3.部门的主要职责和职权4.部门的主要考核指标5.部门内的关键岗位设置组织异构性组织层次组织规模组织幅度组织复杂度人数人员异构性业务异构性职能异构性X**公司目前的组织结构受总公司影响很大总经理/书记人力资源部计划财务部行政保卫部办公室前期部工程技术部经营部销售部副总经理总经济师总工程师副总经理•主任1人•副主任1人•档案1人•文件1人•党务1人•部长1人•副部长1人•水利1人•电气2人•土建2人•部长1人•销售3人•部长1人•副部长1人•行政1人•保卫1人•场站管理1人•部长1人•劳动1人•人事1人•部长1人•出纳1人•会计1人•部长1人•预算1人•合同管理1人公交总公司及各相关职能部门这样的结构不利于公司的发展职能薄弱职责不清协调困难职位虚设越级管理过度集权制度弱化公交总公司的行政管理**公司的政府机关心态组织结构上的一系列问题**公司由于过去发展的历史沿革，在公交总公司的行政化管理方式下，形成了接近于行政或事业单位的官本位文化，这对于**公司走向市场是比较严重的障碍。表现在组织结构上的问题有以下几方面：问题一：职责划分偏离预期设计职能薄弱职责不清职位虚设•财务部目前仅剩下会计和出纳等最基本的功能，而资金筹措、投资管理等职能不足；•前期部的主要工作是完成各种手续，对于前期的土地信息收集分析、可行性研究等工作不足；•销售部成立时间短，并在项目前期所起作用不大；•……•办公用品部分由行政部管理，部分由人力资源部管理；•市场和销售工作由销售部负责，以往项目的尾款由经营部催收；•……•总工程师的职责是工程技术管理，但实际的技术问题均由技术部自行解决，总工不起作用；•公司的规模不大，但部门数量特别是职能部门较多，因此管理人员过多，尤其是部门副职的出现，使管理人员的数量接近公司正式员工数量的一半；•……在公司各部门职责的文件上并没有这么多的问题，但实际的组织偏离了设计，出现了各种问题，呈现出先天不足。问题二：组织运行效率下降越级管理过度集权协调困难•由于没有形成严格的岗位责权关系，员工在决策时习惯于请示上级，尤其是更高的上级，而上级也习惯了代替下级决策，使中级管理人员位置尴尬。•现场技术人员在遇到问题需要处理时，缺少在一定限度内对一般问题的处理权，必须上报，成为简单的通讯员；•工程技术部在对外进行技术谈判时缺少必要的授权，谈判的结果不一定能获得通过；•……•经营部负责项目的成本管理，“他们（经营部）就是问，是不是这样，我（工程部）说是，就是了。”；•……在组织运行中需要对各种业务活动加以协调，但由于这些问题的存在，各方面的配合不能达到最佳状态，降低了组织的效率。问题三：制度不能严格执行制度弱化•**公司有一套很严谨、复杂的考核体系，但大家对此并不支持，结果是“辛辛苦苦的作假”；•经营部有完善的招投标相关制度，但实际的工作中需要采购的时候，经常会由于“时间紧迫”而只能匆匆选择一个供应商；•……职责职权偏差运行效率下降**公司的各项管理制度比较全面，但远没有起到应有的作用，这使得组织权责和运行效率出现问题，组织上的问题反过来又影响了制度的权威性，使制度更加弱化。两方面的互为因果使得问题无法自行解决，公司运行的时间、财务、机会成本也过于巨大。问题的表面原因是公司的政府机关心态责任感局限市场观念淡薄危机感不足缺乏竞争意识“人治”与“法治”对市场经济缺少充分了解，对现代企业的运作方式不熟悉。规章制度的权威由领导的权威而来，而不是反之。习惯于国企下的大锅饭，大家尽力保持平均主义。对自己的工作很负责，但对公司其他工作不想或不能关心。作为国家单位的员工，不担心单位和自己的未来，可以依靠上级单位。部门、岗位职责职权本身不规范组织运行所需要的沟通协调成本增加制度得不到严格执行**公司存在的这些不利于市场竞争的心态是历史的遗留，对组织结构的规范化有很大的影响。更深层的原因是总公司的行政管理方式人员上的控制目标不清晰部门式管理宠爱式保护公交总公司的性质•公交这种公共事业，业务方式带有很强的外部性和公益性，受政府的支持和援助均很大，因此不是完全意义上的市场经济企业；•公交总公司的管理方式带有浓厚的行政色彩，不可避免的对**公司也运用行政上级对下级的管理方式。对**公司的管理因此，**公司为了更好的适应市场经济环境，取得更好的经济效益以对总公司作出贡献，必须按照现代企业制度对公司的治理结构、部门机构及岗位的设置作出调整。在成功改制并理清与总公司的关系后，**公司应重整自身的组织结构，解决现存的各种问题，以迎接未来的挑战。**公司组织设计的主要命题业务规模发展战略各项资源水平历史沿革行业惯例公司各方面的现实情况与发展战略间的差距是组织结构设计的基准：业务及职能管理组织的基本特征项目管理模式需要明确以下三个方面的组织设计元素，以确保组织的完整性和一致性：**公司的战略和规模决定了组织结构的基本特征发展战略根植公交虚拟经营差异开发规范运作组织结构性特征**公司的选择组织规模小组织类型职能制管理层次少部门数量少规范化高标准化高专业人员比率高专业化程度低管理人员比率高分权程度低**公司新组织结构应满足资源整合与管理提升要求对项目管理模式的再造•对开发项目的管理由对人员的管理向标准化规范化管理•充分发挥、调动现场管理人员的积极性，努力降低项目开发成本•从项目计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系资源整合•虚拟经营要求整合供应链各环节的社会资源，发挥协同效应•明确划分与公交集团在决策权力和责任上的分工•应将资源整合与人员调整相匹配，实现管理人员由基建型、经验型向开发型、知识型转变项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵管理型项目运作模式的核心区别在于汇报关系和组织职责权力的不同开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意……案例1：万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式总经理各副总万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行专业化积累、标准制定、实施监督开发部技术部市场部工程管理部招标采购部销售部万科区域性公司的项目组织方式－（北京、天津）•万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；•人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；项目一项目二案例2：华润置地公司采用矩阵式项目管理模式，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题研究发展部开发部技术部市场部总经理工程管理部招标采购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总销售公司物业公司………项目部项目部……（华润组织结构示意图）项目管理模式•华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现•项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢•加之高层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时案例3：万通房地产公司采用项目管理型运作模式的，存在着较大的项目执行风险总经理各副总万通组织结构示意图项目管理模式•项目主导型项目管理模式•总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件•项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性•对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险•虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向•万通未来的项目管理模式将是目前万科的职能式管理模式。根据**公司的实际情况，项目管理采用矩阵管理为基础，辅以职能管理的方式工程技术营销…预算管理前期规划合同管理综合管理…业务活动职能管理项目一项目二…矩阵管理模式•实际的业务采用项目部管理的方式•项目部及负责人项目经理都不是常设机构和岗位，当立项后从各业务部门抽人组建，项目完成后回原部门，在项目部的人员受双重领导职能管理模式•职能管理通过制定和执行制度来实现•职能管理部直接介入业务，当通过完善各项管理制度，并在项目执行过程中的关键点上监督和审查业务的规范性和计划性建立规范化、专业化的业务及职能管理组织体系分层管理–对公司高管、各职能部门、项目部核心职能进行明确的定位–执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配授权管理–项目部在目标和制度约束下的充分权力–项目部成为有效的决策中心以营销为中心–强化品牌推广、销售策划、市场信息研究等营销功能–项目部营销管理人员逐步专业化过程控制–建立从项目跟踪到物业管理的全过程控制体系–运用工作标准、预算、技术要求等规则进行控制而不是直接命令发挥协同效应–加强项目之间和各项职能之间的协同效应–建立目标统一而不互相冲突的考核体系在新组织结构中应加强营销功能–强化前期规划与项目跟踪职能，把握市场机会–充分研究项目条件，准确定位–高效销售推广与广告宣传，推广资料的组织–对品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才–广告运作应有整体性和连贯性–形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确–专业人员和专职的信息分析岗位，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作营销策划品牌策划信息研究销售管理－销售状况跟踪及分析－楼盘特色和卖点培训－强化对应收账款的管理强化营销功能–对品牌投入进行效果监测和分析并形成对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节的有效协调管理市场调查规划设计咨询物业管理建设施工销售公司工程监理设备材料施工图设计将开发链中的诸多重要环节外包市场策划阶段方案设计阶段项目施工阶段追踪开工预售销售与服务阶段竣工验收确定规划设计方案设计招标外包商事后管理外包商控制外包商选择•通过招投标选择外包公司•通过规范的质量控制体系来管理外包供应商•运用系统化的事后管理相关制度，提高管理水平投资决策规划立项导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析