B3企业内部环境分析(本科-3)

第三章企业内部环境分析本章学习内容§1企业内部资源分析§2企业能力分析§3企业核心能力分析§4企业内部环境分析的方法§1企业内部资源分析资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素。内部环境分项财务状况产品及竞争地位设备状况市场营销能力研究与开发能力人员的数量及质量组织结构企业过去确定的目标曾经采用过的战略内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。1、财务资源分析衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标；财务资源即生产经营所需各类资金；资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因销售收入、成本和盈利状况：考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联现金流量：企业利润和折旧增减及原因分析融资能力：分析融资渠道多少及有效性投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度理财包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率流动资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）2、市场营销资源分析—企业与市场的联系功能市场营销资源：将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用和效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度3、生产资源分析生产资源：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分为制造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位之间和企业综合生产能力的协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平全面质量管理水平在行业中的地位生产成本结构的控制水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度4、研究开发资源分析研究开发资源：企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析企业的三种研发方式：1）自行研发2）委托外部研发3）与其他企业或机构联合研发研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果和应用推广情况，与外部研究开发机构的联系技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测5、人力资源分析与任务相比人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况人事制度：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果6、组织资源分析组织资源：组织结构、管理效率、信息资源组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子结构是否优化管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势信息资源：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用§2企业能力分析1、财务能力的分析（对企业的资料进行横向-静态或纵向-动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来分析、判断企业财务以及经营状况的优势和劣势）⑴收益性指标（p85表3-2）分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。⑵安全性指标（资金调度的安全性）分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如下：流动比率=流动资产/流动负债反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率为2：1速动比率=速动资产/流动负债反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率为1：1资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多少是负债在利息率低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时偿债能力差，财务风险大，因此该指标一般低于50％为好。所有者（股东）权益比率=所有者权益/资产总额反映企业总资产中有多少是所有者权益。资产负债率+所有者（股东）权益比率=1利息保障倍数=（税前利润-利息费用）/利息费用反映企业经营所得偿付借债利息的能力。经验比率至少应大于1。⑶流动性指标分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算见P86表3-4⑷成长指标（动态分析指标基本计算公式为本期数值/前期数值）分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。主要指标含义及计算见P86表3-5⑸生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标含义及计算见P87表3-6⑹雷达图分析法（P87图3-3）⑹雷达图分析法（P87图3-3）0.000.501.001.502.00收益力成长力安定力活动力生产力将数据用雷达图表示出来，可以更清楚地看到企业的财务能力水平….将数据用雷达图表示出来，可以更清楚地看到企业的财务能力水平….收益成长安全流动生产①②③④⑤返回2、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估。⑴产品竞争能力分析反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性。①产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。②产品收益性分析产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。产品收益性分析的主要内容是：进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。③产品成长性分析属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。④产品竞争性分析分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，一般采用定性的加分评分法。⑤产品结构性分析分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势产品和重点产品，一般采用市场增长率——相对市场占有率矩阵分析（波士顿矩阵分析）。⑵销售活动能力分析分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原因、优势及劣势。⑶新产品开发能力分析从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。⑷市场决策能力分析以前面三项分析结果为依据，对照企业经营方针和战略，找出企业市场决策的不当之处，评判企业领导的市场决策能力，研究企业中长期经营战略，以提高企业领导者的市场决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。3、生产管理能力分析罗杰.施罗德认为，生产管理主要包括五种功能：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。（1）生产过程分析。对技术选择、设施选择、工艺流程、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输等因素进行具体分析，以达到整个生产系统的最佳设计。（2）生产能力分析。对产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队等内容进行具体分析，以确定企业最佳生产能力。（3）库存分析。主要分析原材料、在制品和产成品存量管理，具体包括订货品种、时间、数量以及物料搬运。（4）劳动力分析。主要分析对工人（熟练工和非熟练工）和管理人员的管理，包括岗位设计、绩效评价、丰富工作内容、工作标准和激励方法。（5）质量分析。主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。4、组织效能分析⑴良好组织的四项基本原则有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。⑵组织效能分析的主要问题可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。分析管理层次主要是考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应；分析管理幅度主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。管理层次与管理幅度之间成反比例关系。还可以从人员素质、管理体制等角度入手进行分析。5、企业文化分析①企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。②企业文化的意义企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业巨大的优势。企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。③企业文化分析的要点文化的现状及其特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的形成机制环境；文化的适应性。§3企业核心能力分析1、核心能力的含义核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和职能。2、核心能力的意义核心能力不会因为被使用而衰退，它不会像实物资产那样会随时间的流逝而退化。核心能力是现行事业相互结合的粘合剂，也是新事业发展的发动机。它表现公司对资产投资的意图，是综合决定公司战略地位的主要因素。核心能力在服务业中的威力与制造业中一样具有决定性的作用。3、核心能力的确认可以从以下三方面来确认：⑴市场和事业的开拓能力（能够支撑多种核心产品）。⑵对消费者福利贡献的能力（能够为用户带来很大价值）。⑶阻挡竞争者模仿的能力（能够有效防止竞争对手复制）。4、核心能力的评价标准⑴是否能够独占。独占性是指由公司内部战略资产产生的收益只能为公司所有，而