企业竞争环境--STEEP和五力模型

规划分析发布搜集CI软件和CIS本课体系竞争环境竞争策略竞争对手CI分析CI分析企业竞争环境的定义：那些能够影响企业竞争表现、来自于企业外部、企业不能控制的多种力量因素。环境对系统的基本作用•支撑•约束企业环境的研究是一个重要的领域•证券分析•创业环境分析•投资环境分析第7章企业竞争环境1.企业与企业家精神2.企业竞争的宏观环境模型3.企业竞争的行业环境——五力模型企业：任何通过提供产品或服务而获得利润的实体。关键要搞清楚“利润”比较“非盈利组织”利润=收入－成本关键是要搞清楚“成本”收入不仅是指销售额revenue成本显成本隐成本生产要素的价格企业家的工资正常利润机会成本会计成本经济成本利润＝收入－显成本－隐成本也称为“超额利润”，企业家追求的目标会计利润企业的力量为企业家本人创造财富为他人提供工作机会通过纳税为政府提供收入科技创新的主体个人致富的主要途径，也是企业家创办企业的根本动力穷的地方，必然是因为企业少；富裕的地方，必然是因为企业多！创新——来源于恐惧美国人为什么那么富？ThebusinessofAmericaisbusiness.——CalvinCoolidge美国有近3000万家企业中国有1408万家（截至2013年6月）企业家（entrepreneur）[,ɔntrəprə'nə:]投入时间与金钱创建与管理企业的人企业所有者职业经理人劳动土地资本企业家精神知识（信息）生产出来的生产要素生产要素——企业的投入迈克尔·波特从竞争优势的角度把生产要素分为两类一般性生产要素（generalizedproductionfactors）专业性生产要素（specializedproductionfactors）天文学家已能观测到距地球100亿光年的星系Intel10核“至强”CPU的集成度达到26亿个晶体管企业家精神最关键的生产要素在市场经济体制里，企业家是社会最宝贵的人才，因为他能整合生产要素，是一种领军型人才。市场不确定性政策不确定性技术、商业创新制度创新中国企业家西方企业家不确定性（环境）创新第5章企业竞争环境1.企业与企业家精神2.企业竞争的宏观环境模型3.企业竞争的行业环境——五力模型企业成功的机会有多大？企业家的性格特征（逆商）企业的环境企业环境宏观环境行业环境宏观环境模型•PEST（政治法律，经济，社会，技术）•STEEP（增加了Ecological）√•钻石体系模型政治法律环境•政府：进入，监管，税收，基础设施•法律：公司法，合同法，环保法，劳动法经济环境•通货膨胀率：影响价格•利率：资金的使用成本，投资回报率•汇率：影响企业的进出口•信贷获得率•债券和股票融资与资源在整个社会的分布和使用有关的那些因素社会环境有关人口特征的问题（demography）•人口规模、密度、流动性•居民可支配收入•人口年龄特征（esp.老龄化）•受教育程度•文化习俗与生活方式•其他：单亲家庭，单身族，种族，同性恋，…科技环境科技：能提高生产率的任何手段。劳动产出生产率做事情前，想想有什么工具可用？大前研一的“M2M”视角我国试图建立的科技体制：以企业为主体，产学研协同创新西方国家的主要科技体制：民间基金；自由竞争科技影响的长期趋势农业从业人数减少工业从业人数减少转向服务业第5章企业竞争环境1.企业与企业家精神2.企业竞争的宏观环境3.企业竞争的行业环境——五力模型行业环境——五力模型供应商的议价能力替代品的威胁买方议价能力新进入者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商：生产要素的提供者供应商的垄断程度供应商依赖于下游产业的程度供应商并购下游产业的能力更换供应商的转换成本第一个力量供应商的议价能力从4个方面看+－++是否为大宗买家？产品的无差别化程度买方重新选择卖方的转换成本买方对价格的敏感性买方向上游并购的能力或可能性第二个力量买方的议价能力从5个方面看++－++•360进入杀毒软件行业•康师傅进入矿泉水行业•微软进入平板电脑行业行业进入门槛现有企业反应从两方面看第三个力量进入威胁见后行业进入门槛•既有企业的规模经济（+）•既有企业的资本积累（+）•客户的转换成本（+）•既有企业的销售渠道（+）•政府的限制性政策（+）•既有企业的其他优势：原料供应渠道，有利的地理位置，品牌，长久积累的经验（+）预计报复•既有企业以前是否对新进入者采取过强烈措施•既有企业是否拥有足够的反击措施•既有企业是否愿意降价•行业增长速度的快慢（－）替代品无处不在，甚至很不明显替代品的性价比及其变化趋势顾客向替代品的过渡成本第四个力量智能手机的替代性能源的被替代性材料的被替代性替代品的威胁电动汽车？竞争者数量竞争激烈度竞争者渴望成为产业领袖基于价格的竞争竞争的基础第五个力量产业增长速度退出门槛竞争者之间了解程度非价格的竞争•品牌形象•支持性服务•交货时间现有竞争者之间的竞争五力模型的两个基本用途•分析行业的盈利能力•确定企业的竞争战略举几个例子替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕五力模型另一种图示替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕运动鞋行业强弱弱较强弱替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕石化行业弱弱弱弱弱替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕石墨烯行业弱人才的议价能力强弱强弱替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕银行业弱弱弱弱弱替代品威胁力新进入者能力客户议价能力供应商议价能力现有竞争者蛋糕网上鞋店行业强弱强强强五力模型的战略意义揭示了行业结构，尤其是该行业竞争的基础和中长期盈利能力的本质原因战略考量最重要的影响因素是如何应对最强大的那个（些）竞争力量。长期困扰柯达的是替代品（DC）威胁。豹子的战略：速度，爬树及时发现产业结构的变化并加以利用小结与复习思考题1.为什么有人要创办企业？（追求超额利润）2.企业的力量体现在哪些方面？（企业家致富，创造就业，纳税，创新）3.企业的5个环境（政治法律，经济，社会，科技，生态）4.企业的行业环境主要由哪五种力量构成？并简述之。