关于实施高污染锅炉淘汰工作的意见1

宁波人力资源工作会议交流材料（机密）杉杉控股有限公司人力资源部2010.10.13提要研修生培养方案介绍人力资源管理信息化系统介绍干部培养方案介绍杉杉企业人力资源纲要研修生培养方案研修生：是指公司招聘的应届毕业生，原则上录用的需是“211”或者“985”院校（至少也是一本）本科学历以上学生。研修生培养的目的：为公司的人才队伍建设提供坚实的人力资源保障。研修生培养方案岗位培训体系研修生培养措施校园招聘在岗实习集中培训岗位轮换岗位试用定岗学历或专业资格培训在职岗位技能培训新员工入职培训输入输出研修生培养流程导师辅导轮岗训练研修生培养路径1个月2个月3个月6-12个月2-3年职业发展规划后备干部选拔程序退出机制退出退出退出退出研修生培养方案招聘：由公司根据年度人力资源规划组织校园招聘。集中培训：新入职的研修生必须参加由总部组织的《入职培训课程》，为期一个月。在岗实习：新入职的员工需要参加2个月的在岗实习，由公司统一安排到具体的岗位上进行实习、训练，学习基本的职业技能和知识。实习结束后，由公司组织统一的考试，合格的继续试用，不合格的予以解除合同。岗位试用：在岗实习合格的员工，需经过3个月的试用期。试用期间，由公司指定人员担任导师。试用期结束前，由公司组织进行试用期转正评估，合格的转为正式员工，不合格的予以解除合同。轮岗训练：试用期合格的正式员工由公司安排进行轮岗训练，轮岗期6-12个月，一方面帮助了解所在公司的业务，另一方面对研修生做定岗前的考察。原则上每个员工在轮岗期内需接受不少于3个岗位的轮换，每个岗位不少于3个月。定岗：经轮岗训练后，由公司根据实际需要并结合员工的能力、兴趣，予以定岗，并制定职业发展规划。原则上，员工在定岗工作2-3年后方能获得进入《后备干部选拔程序》的资格。人力资源管理信息化系统随着中国经济结构调整步伐的加快，中国企业开始从粗放型管理方式向精细化管理模式转型。作为企业实现个层面创新和精细化管理的执行者，人力资源已经成为企业保持业务增长和盈利水平的重要战略资产。人力资源管理信息化系统（eHR），已经成为企业必备的管理武器，支撑着中国企业走向转型和升级之路。通过eHR系统，将使一家跨地域、多元业务经营的企业，做到了总部、分部随时都可以实时掌握与运营情况相对应的人事数据，对这些数据的科学分析和解读相当于找到了一门与业务部门良好沟通的统一语言。这易于使大家对企业战略和业务需求形成共识，也便于人力资源部门提出更为贴近业务的HR解决方案，真正成为企业战略伙伴，业务部门也因此而更加支持人事策略的执行。人力资源管理信息化系统eHR系统模块介绍1、人事管理2、薪资管理3、人事合同管理人力资源管理信息化系统人事管理模块职务职能管理，支持单位信息管理、部门信息管理和编制管理。岗位管理，提供岗位工作目标、职责、任职资格、考核指标和岗位发展计划，实现岗位标准化管理。人员档案管理，实现人员信息的信息化管理。人事流程管理，实现人员从入职到离职的人事异动管理。人事报表管理，实现综合的人事信息和数据的统计，为公司领导提供决策支持。人力资源管理信息化系统薪资管理模块支持多帐套工资核算。支持工资多次发放。支持工资数据上报和收集，提供处理个人所得税、银行代发功能。月末自动完成工资分摊、计提、转账业务。实现薪资调整的磷火支持。人力资源管理信息化系统人事合同管理模块可以管理包括劳动合同、保密协议、培训协议等多种人事合同。合同签订、变更等流程化操作，提供系统提醒和预警功能。建立合同台账，全面记录合同操作流程和劳动纠纷、争议等信息。人力资源管理信息化系统信息化工作计划（1）第四季度，控股公司组织和软件公司谈判，并组织在控股公司、集团公司、股份公司层面上实施人力资源信息化系统第一阶段工作（即人事管理、合同管理、薪资管理），在年内实现系统的运行。同时，由各总部分别制定人力资源信息化系统在下属企业的推行计划。（2）2011年上半年，各总部根据计划在各下属企业推广人力资源信息化系统，实现系统的全面运行。（3）2011年下半年起，根据条件逐步引进绩效管理、培训管理、招聘管理、考勤管理等模块。干部培养方案后备干部，包括杉杉控股、杉杉集团、杉杉股份等三大总部领导班子成员及各级领导干部的后备干部，下属全资子（孙）公司领导班子成员及各级领导干部的后备干部，下属控股公司和参股公司派驻的领导班子成员及各级领导干部的后备干部。干部培养的目的：为了进一步完善公司后备干部队伍建设，为公司培养选拔德才兼备的领导干部，以满足杉杉企业可持续发展所需的人力资源需求。干部培养方案基于能力素质模型的评价系统素质评价业绩评价后备干部选拔程序中级管理干部梯队中高级管理干部梯队中青年干部梯队岗位培训体系干部任用梯队培养计划输出输出输出+杉杉企业干部培养模型新员工入职培训在职岗位技能培训导师辅导挂职锻炼调研考察梯队培养方向学历或专业资格培训在岗干部培养研修生输入社会招聘人才在岗人员退出后备人才储备系统退出机制脱产学习临时代职岗位轮换梯队干部考核机制输入退出输入退出梯队培养方向退出干部培养方案后备干部的培养杉杉企业各总部、各级产业公司在公司的统一部署下，针对后备干部的具体情况，制定具体的培养计划，包括培养目的、方向、方式和时间等，采取切实有效的措施，使后备干部得到全面锻炼、健康成长。干部培养方案后备干部的培养方式主要分为：1、从后备干部的实际情况出发，注重理论知识的学习，参加系统的培训，同时采取调研、考察、挂职等多种形式加强实践锻炼。2、实行后备干部岗位轮换制度，帮助后备干部开阔视野，拓宽知识面，丰富工作经验，提高实际工作水平和领导能力。3、实行后备干部导师制度，由公司指定现职干部进行一对一的辅导，本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性的提升培养方案，并推动实施。4、对于各级梯队的管理，由控股公司干部管理办公室以“干部培训班”的形式统一进行管理。对长期在总部职能部门工作的后备干部，要有计划地安排他们到下属产业公司任职或兼职，使其增长基层工作经验；对长期在基层工作的后备干部，要有目的地选派他们到总部职能部门工作，使其增长总部的工作经验；对长期从事某一专业工作的，可调整到综合部门或其他主要业务部门任职，使其取得全面的领导经验。对近期拟进领导班子的后备干部，要放到重要台阶和关键性岗位上锻炼。对于基本素质好、确有发展潜力的年轻后备干部，应当尽快压重担子，将他们放到重要岗位去任职锻炼，促其较快地增长实际工作经验和全面领导能力。干部培养方案后备干部的考评由干部管理办公室每年组织对后备干部进行考评，全面考察其德、能、勤、绩，重点考察工作实绩。考评后，干部管理办公室要形成书面考察材料，并指定小组成员同后备干部谈话，肯定工作成绩，指出缺点和不足，帮助他们进一步明确努力方向。经考评合格的后备干部，列入公司优先提拔名单；经考评认为需要进一步培养的后备干部，优先进入下一期的后备干部梯队；对于明显不适合继续培养的后备干部，干部管理办公室应按照程序及时予以淘汰；对于因年龄、专业、学历已不适合将来领导班子结构需要的后备干部，也应按程序予以及时调整。后备干部的任用对于经考核合格，已经具备担任上一级领导职务条件的后备干部，根据公司《干部选拔和任用管理办法》予以及时提拔使用。对于考核合格、但三年内未能提拔的后备干部，需重新进入后备干部选拔程序。各总部、各级产业公司领导班子和领导干部职位出现空缺时，原则上应当从后备干部中择优选拔。杉杉企业人力资源发展纲要（一）确立杉杉企业的人力资源管理目标力争在3-5年的时间内，建立适应杉杉企业经营模式的集团型人力资源管理体系，实现对杉杉企业人力资源的有效管控，并通过人力资源管理系统的有效运行，为杉杉企业的发展提供持续的人力资源保障。杉杉企业人力资源发展纲要（二）明确人力资源管理部门的使命根据杉杉企业的愿景、战略目标和杉杉企业的人力资源管理目标，杉杉企业的人力资源管理部门需要进一步明确自己的使命：战略、整合、服务、管控。杉杉企业的人力资源部门应该是战略性的，是帮助和推动实现杉杉企业战略目标的重要力量。因此，杉杉企业的人力资源部门需要以杉杉企业的战略目标为导向，建立适应企业发展的人力资源管理体系。杉杉企业的人力资源部门应当肩负整合全企业人力资源的重任，以实现人力资源的充分开发和使用，保障人力资源的需求。杉杉企业的人力资源部门应当为整个杉杉企业提供人力资源管理的宏观指导和服务，推进下属企业人力资源体系的不断完善。杉杉企业的人力资源部门应当配合决策者实现对杉杉企业人力资源的有效管控，并协同资本管理、财务管理最终实现对杉杉企业的有效驾驭和控制。杉杉企业人力资源发展纲要（三）杉杉企业的人力资源管理模式杉杉企业需要建立符合自身运营需要和经营特色的企业集团型人力资源管理体系。根据各下属企业的产权关系不同，杉杉企业可以采取统分相结合的人力资源管理模式，即在人力资源规划、招聘管理、培训管理、干部管理、高层激励管理和薪酬绩效管理等由总部（管理委员会）统一规划并协调各级董事会实施；对于薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理等则由各成员单位根据自己的特点个性化管理。总体而言，总部应担负起人力资源管理战略层面的职责，而下属公司主要处理人力资源管理执行层面的事务性工作。杉杉企业人力资源发展纲要（四）杉杉企业的人力资源工作策略以中层干部作为杉杉企业当前人力资源工作的管理重心，在适当时机推广至高层干部的层面。以人力资源管理的内控建设作为切入点，建立杉杉企业的人力资源管理制度体系，并厘清控股公司、集团、股份和各产业公司的人力资源管理工作的边界。以经营管理各条线作为抓手，在董事会领导下的总经理负责制的基础上，建立杉杉企业的条线管控体系，明确人员招聘、任用、培训、考核等管理模式。以招聘、培训作为辅助手段，为集团、股份公司和各产业公司提供服务，成为联系杉杉企业和人力资源管控的纽带。杉杉企业人力资源发展纲要（五）杉杉企业需要重点落实的人力资源工作任务构建杉杉企业人力资源管理体系，厘清杉杉企业内部人力资源管理架构和各层次管理范围；建立杉杉企业干部管理体系，形成后备干部培养机制。建立对经营管理系统以及下属公司经营团队的招聘、任用、培养和激励体系；建立对下属公司的人力资源审计和监管体系；建立杉杉学院；协同其他部门，建立企业文化体系，并进行宣传和倡导。