ERP基础培训PPT(PDF版)

IBM版权所有，仅供内部使用中国华电集团公司ERP基础培训2011年7月仅供内部使用|第2页内容安排qERP基础知识qERP财务管理qERP生产管理qERP合同管理qERP调研表讲解3•是由美国GartnerGroup在90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准•是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品•是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统管理管理思想思想软件软件产品产品管理管理体系体系•前瞻性•持续性•标准化•集成、共享ERPERP是是EnterpriseResourcesPlanningEnterpriseResourcesPlanning（企业资源（企业资源规规划）划）的缩写的缩写。。ERPERP的主要的特点是：的主要的特点是：什么是ERP？4ERP发展经历了三个阶段：业务过程电子化时代。雏形从物料需求计划系统(MRP)开始新管理模式对信息化提出不断深入的要求。此时ERP理念由GartnerGroup提出，覆盖经营过程中的供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，满足企业高效地进行生产经营的需求信息技术发展成为推动企业管理提升的关键驱动要素。ERP向更加针对性的行业解决方案方向发展，提升企业在激烈的竞争中持续变革的战略和运营能力q70-80年代q90年代q今天ERP的发展历程5对于ERP，我们可以进一步从三个层次进行描述：q管理思想：首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平；q信息化的软件产品：管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享；q综合的管理系统：体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统；什么是ERP？（续）qERP系统的可适应性§支持多语种、币种、多税制、多组织的管理功能§支持多地域、多公司的集团运作§为满足各行业的特点，利用多种开发技术，支持各种行业的管理需求§可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重整qERP系统的可伸缩性§财务管理（总帐、应收、应付、固定资产、现金等功能）§物资管理（采购、销售、库存、计划/生产制造等功能）§项目管理§设备管理§人力资源管理ERP系统的基本特点6qERP系统的开放性§趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用§支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、EDI等数据交换方式§设有各个标准输入/输出接口qERP系统的高度集成性§基于集成的数据结构模型，各功能模块间做到无缝集成qERP系统的关联性§ERP系统按工作流程管理和运作，它们的处理对象和依据是共享的§业务人员按系统根据其工作职权范围设置的角色处理信息，他工作的依据是别的角色工作的结果，而其工作的结果又可能为其他角色处理的依据§ERP系统中，各部门的工作是互相关联的，上游的工作必须对下游负责ERP系统的基本特点（续）78•决定企业的策略和业务发展方向•表示每个流程都十全十美•能够代替良好的业务规划•能够代替管理层的支持和员工的参与•一个软件包•功能丰富、灵活性强•包含了一整套代表先进管理理念的业务处理流程•统一的信息技术平台是是不是不是ERP的特性9热点问题问题本质“水土不服”“管理冲击”“周期过长”1•对中国国情的适应性•对业务管理状况的影响•资源投入•技术实现手段对业务耦合程度的影响243“费用过高”“技术实现”5•系统建设周期结合中国国情，对以下五方面问题的充分认识是正确理解ERP的前提10条块管理到流程管理，打破“部门壁垒”，优化并固化业务流程。业务情景：基建项目工程管理－计划à实施à付款计划/成本控制à决算à转固Œ预算审批/项目立项资产管理资产管理付款计划Ž设计/设备清单工程服务商采购订单实物到现场’采购订单完成/项目信息更新‘入库’采购订单完成/库存信息Ž合同/“实施进程信息“预算成本审核/付款申请”付款”付款•决算/转固形成固定资产台帐财务管理财务管理物资管理物资管理项目管理项目管理设备供应商国内某电力公司ERP实施带来的价值（1）11管理垂直“一线贯通”，信息的透明、实时共享！集团公司本部集团公司本部区域1区域1区域2区域2区域3区域3区域4区域4单位1单位1单位2单位2单位3单位3单位4单位4单位5单位5单位6单位6单位N单位N信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流管理一线贯通管理一线贯通ERP实施带来的价值（2）系统集成和信息共享流程改进战略和管控模式优化q通过ERP的实施，实现管理上三个层次的提升：§系统集成和信息共享，提高业务操作的自动化程度§流程改进，改进业务运营方式，优化部门和岗位职责分工，通过系统实施加以固化§战略和管控模式优化：优化管理层次和管控推动企业战略目标实现q通过ERP的实施，实现管理上三个层次的提升：§系统集成和信息共享，提高业务操作的自动化程度§流程改进，改进业务运营方式，优化部门和岗位职责分工，通过系统实施加以固化§战略和管控模式优化：优化管理层次和管控推动企业战略目标实现技术范围短期收益长期增长潜在收益的程度凭证满天飞，报表一大堆一家一个数，责任相推委决策无依据，老总难指挥实现管理上三个层次的提升！ERP实施带来的价值（3）1213新的关注层面决策支持控制报表事务处理现有的关注层面角色转变流程重组整合的系统n权威的分析n战略/市场影响n问题的解决n嵌入式n职责清晰的n成本/效益敏感的n业务相关的n信息丰富的n整合的n自动n流程化的n从来自于不同系统的数据中手工准备n文本方式的审批和控制n基本的财务指标和报表n系统重复n数据重叠决策支持控制报表事务处理ERP实施带来的价值（4）管理层能够将事务性管理向宏观战略决策发展。01020304050607080生产效率的提高信息技术成本的降低按时交货利润的提高管理人员的减少维护成本和维护时间的降低收入的增长ERP系统收益的调查结果％对多家企业ERP系统实施效果的长期调查充分表明：ERP系统能够为企业带来多项收益14优势现在未来‐升级成本低‐生命周期长‐高成熟度和标准化利于培养公司自身的顾问，降低建设期的实施成本和后期的运维成本‐软件成本中等‐实施费用较高‐统一模板，快速推广，缩短周期。‐功能模块的灵活组合形成完整版、标准版、简化版。‐总拥有成本（TCO)可控成熟性特点可大大降低成本成熟性特点可大大降低成本后期成本低后期成本低保护现有投资保护现有投资‐数据信息良好保护‐硬件良好保护‐软件生命周期结束时进行更换，可以最大程度地保护现有投资‐重新培训从总拥有成本（TCO）这个国际通行的指标看待实施费用，未来的收益远高于当前转变与实施费用。不足不足未来的收益远高于当前转变与实施费用1516§项目中的“坐井观天”现象§项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通§项目范围的定义不明确§项目组织和管理不力§需求和规格定义不完整§错误的项目估计（时间和预算）§项目质量控制不力§不同项目之间的冲突§组织内的政策因素§缺乏适当的项目资源§缺乏转变促成管理的适当标准和步骤§项目中的“坐井观天”现象§项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通§项目范围的定义不明确§项目组织和管理不力§需求和规格定义不完整§错误的项目估计（时间和预算）§项目质量控制不力§不同项目之间的冲突§组织内的政策因素§缺乏适当的项目资源§缺乏转变促成管理的适当标准和步骤§缺乏技术性或可行性的研究§项目中各种持续的压力§处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦§使用了不成熟的技术和设施§缺乏足够的测试步骤和控制环节§较隐蔽，致使管理者无法觉察问题§资源耗尽§采用危机管理，而不是风险管理§隐含成本§不现实的期望§缺乏技术性或可行性的研究§项目中各种持续的压力§处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦§使用了不成熟的技术和设施§缺乏足够的测试步骤和控制环节§较隐蔽，致使管理者无法觉察问题§资源耗尽§采用危机管理，而不是风险管理§隐含成本§不现实的期望ERPERP项目为何会失败？项目为何会失败？ERP失败原因17一生搬硬套，机械模仿二只解决表面的问题，没有根除病灶三重视报告质量，而忽略了实际价值四需要变革的行动时，管理层并非真正支持ERP建设的四大误区18§经验告诉我们，在BRP和ERP的实施过程中，如果一味照搬国际经验，忽略与中国国情的有机结合，按图索骥，必然影响项目实施的效果和收益。风险描述§在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中，必须充分考虑中国电力企业所处的环境与特点，处理好国际实践与国内实际有机结合的关系，削足适履和抱残守缺都不足取。应对策略§国际化加本土化§关注现状和方案的可行性§分阶段试点先行的推进方法§培养自己的流程管理核心团队§强调跨部门讨论和协作§转变管理和激励机制保证§深刻理解电力企业的咨询团队应对方法§国外经验的适用性§减员增效不是核心关注点§业务流程梳理无法一步到位§业务流程梳理受制于本位主义§员工抵触观念§电力行业专业性对外部咨询团队提出很高要求国内电力企业BPR特点误区一19§如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进，仅仅是为了实施信息系统而进行流程重组，最终只能是现有流程的系统模拟，价值提升流于形式。风险描述§流程优化与梳理不能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心流程着手实施。应对策略误区二20§业务流程梳理的价值最终体现在业务的实际运用。绝非不是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的报告。因此，如果不能有效地将成果付诸实践，对企业而言是得不偿失的一种表现。风险描述§公司的高层领导应当高度重视BPR成果的转化与实施，充分考虑BPR成果与ERP实施的有效衔接，着力解决好业务流程优化成果在ERP内的固化和线外同步推进过程中出现的问题。应对策略BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进计划分析设计构建测试上线和支持•进行准备度评价•设计BPR推进计划•提出系统实施所需的管理条件•设计推进计划•提出各业务功能对应的组织、岗位、流程和管理规范的调整方案•根据系统配置设计，提出业务调整方案建议•实施既定调整方案,包括各业务功能•及时解决系统实施过程反馈的新管理问题•反馈系统实施过程中新出现的管理问题•提出既定调整方案和系统实施实际情况的矛盾之处•协调各方解决上线前后新出现的管理问题•提出上线前后出现的管理方面新问题业务调整需求BPR推进ERP实施BPR推进ERP实施业务解决方法误区三21§业务流程梳理和ERP的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变，如果在变革过程，一旦触及实际责权利的重新划分就畏首畏尾，裹足不前，最终只能导致前功尽弃。风险描述§公司的管理层是项目推进的责任主体，在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与，方法上重视转变管理应对策略对新业务流程和管理办法的适应对岗位职责的变化的适应对人员技能的调整的适应对各级领导的管理理念和管理方式提出了新的要求误区四22项目实施的关键成功因素包括以下各方面：资源保障组织保障实施方法风险管理领导决心与支持力度员工准备度团队1.高层领导的参与和支持2.业务部门的投入与协作，用户的全职参与3.业务驱动---流程梳理与软件实施的结合4.有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的可实施性。5.注重变革管理，做到充分的理念与技能培训6.重视上线后的管理7.资深专家团队和专职的电力咨询服务顾问,创造“双赢”的合作模式1.高层领导的参与和支持2.业务部门的投入与协作，用户的全职参与3.业务驱动---流程梳理与软件实施的结合4.有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的