第3章_管理环境、文化与社会责任

第八章组织文化“猴子实验”的管理学启示：组织文化影响组织的生存和发展。本章导入：猴子的经典实验猴子的经典实验习惯的形成一个优秀的公司，其治理政策总能够严格地延续，其原因何在？为探究习惯的形成，心理学家们曾精心设计并进行了如下试验……试验预备：预备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猴子。猴子的经典实验5猴子的经典实验试验阶段一：猴子甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员马上把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猴子甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猴子触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，猴子甲又开始预备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猴子碰梯子时，喷淋关闭。猴子甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。6猴子的经典实验过了一段时间，猴子乙预备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猴子乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。又过了一阵儿，猴子丙预备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猴子担心地望着它的背影，尤其是猴子甲和猴子乙，当然，猴子丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。饥饿折磨着猴子。7猴子的经典实验back猴子丁虽然看到了三只猴子的遭遇，但仍然怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正预备打开喷淋装置，没想到另外三只猴子飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猴子丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。现在，四只猴子老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。8猴子的经典实验back试验阶段二：试验人员把猴子甲放出来，然后放进猴子戊，这只新来的猴子看到了香蕉，兴奋地向梯子走去，结果被猴子乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，因为其他四只猴子认为猴子戊会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。显然，猴子戊对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猴子又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。当然，这四只猴子就没有被水喷到。9猴子的经典实验back试验人员又把猴子乙放出来，再放进猴子己，在动物本能驱使下猴子己预备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猴子迅速把它拎了回来，然后一顿暴打，猴子丙和猴子丁知道它们为什么要揍这只猴子，然而，猴子戊却不太明白它为什么要揍猴子己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猴子也这么揍过它，揍猴子己肯定有它的道理。现在猴子己也老实了，试验人员把猴子丙和猴子丁也相继放出来，换进新的猴子，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猴子还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。而不敢去动香蕉。但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。　　这就是习惯的形成。养成习惯就形成了企业文化。试验结论：一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。这就是企业文化。本章导入群体：几个猴子在一起形成了一个组织。-惩戒、-反复刺激、-个体的认知、感知、行为、-群体的认知、感知、行为形成共同认知。每个猴子都有其思想和行为，为了大家都不被水淋湿，保障笼子的安全，组织就要力求避免这种个体的思想和行为的干扰，要求步调一致。-产生规则：千万别碰香蕉。-结果：组织凝聚起来，面对水枪的威胁而毫发无损。-养成惯性：后来水枪没了，老猴子也没了，新猴子构成了新的组织。由于已经养成惯性，新组织没有考虑该规则为什么会存在，而继续照搬上述规则，一起望“蕉”而心如止水。共同遵守行为规范猴子见香蕉不吃是有悖常理，是什么力量让其可以违背天性？该组织的规则！要想生存下去，就得遵守规则，就能换来暂时的平和，各个猴子为了自身的安全，选择服从规则，从而整个组织政令通畅，拥有完美的执行力。总结。规则形成途径：第一种是从实践中自我体会而来。是老猴子们经历多次惨痛的教训总结出的真知灼见，一碰香蕉就会浑身湿透，所以千万不碰香蕉，也不准其他猴子去碰香蕉；另一种是师从他法，仿效别人。不清楚为什么不能碰香蕉，但老猴子说不准碰就不碰，也不准新来者碰。不管何种途径，一旦遵守规则，大家就相安无事，虽然吃不到香蕉，却也能保一时平安。《管理学》11目录第一节组织文化的概述第二节组织文化的类型第三节组织文化的建设本章复习题《管理学》12第一节组织文化的概述组织文化的定义与特征组织文化的结构与要素组织文化的功能《管理学》13组织文化的定义组织文化(Organizationalculture)用这一术语来指共有的价值体系。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。是相对稳定与持久的。组织文化是组织在发展过程中形成的用于解决外部适应性和内部整合性问题并为多数成员所遵它是我们这儿办事的方式，很像一个人的个性。（二）组织文化1、孔茨：“组织文化指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。”2、另一种看法：组织文化指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。它是我们这儿办事的方式，很像一个人的个性。江苏与湖南办事方式对比：买卖房子：江苏按套定价，湖南按层次定价；新员工第一月发工资：江苏按天计算，湖南按前后半月计算。《管理学》16组织文化的特征实践性组织文化是组织在长期的经营管理实践中逐步建立起来的，是实践的产物，不是依靠空洞的说教建立起来的。系统性是由共同意识、价值观念、制度安排、行为规范等多种要素按照一定的层次结构共同组成的，是作为一个系统影响着员工的行为、组织的产生并与外部环境发生联系。系统性系统性系统性《管理学》17组织文化的四个层次表层的物质文化是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。浅层的行为文化是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。中层的制度文化这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。深层的精神文化这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。《管理学》18组织文化的来源一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果创始人的倾向性和假设每一批成员从自己的经验中领悟到的东西《管理学》19第二节组织文化组织文化的内涵组织文化的功能组织文化的塑造20为什么要进行企业文化建设与管理？中国企业成长和发展的十个为什么？21企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为22企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍23组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。24文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入企业的经营管理之中，形成心理契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）25高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5.为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。266.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度277.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导288.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响299.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。成功不等于成长3010.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。31为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。32企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：33公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％34张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师