第三章内部环境

东北财经大学会计学系列教材方红星池国华主编东北财经大学出版社第三章内部环境第一节内部环境概述第二节组织架构第三节发展战略第四节人力资源第五节社会责任第六节企业文化本章学习目的与要求通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任的意义，掌握企业文化的意义。案例引入：内沃尔玛的成功与其内部环境沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体表现在以下方面：第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。第一节内部控制概述内部环境概述一、内部环境的构成要素根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表内部环境概述内部环境构成要素内容及作用内部环节因素主要内容作用公司治理结构股东（大）会、董事会、监事会、经理层、审计委员会、内部机构及权责划分保障性作用内部审计内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性基础性作用人力资源政策员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升、奖惩等基础性作用企业文化价值观、社会责任感、风险意识、法制观念关键性作用内部环境概述二、内部控制与内部环境的关系（一）内部环境是内部控制的基础（二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存（三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。（四）内部控制与内部环境的互动关系第二节组织架构组织架构一、组织架构的定义根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经营、管理活动都会受到影响。组织架构分为治理结构和内部机构两个层面组织架构（一）治理结构治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与外部治理结构案例3-1中国石油天然气股份有限公司治理结构组织架构内部治理结构内部治理内部治理机构股东会董事会监事会经理层选择机制激励机制约束机制决策机制外部治理结构外部治理外部治理机构证券市场金融机构产品市场经理市场投资机制选购机制竞争机制规划机制政府规制组织架构（二）内部机构企业的组织结构一般包括四种基本形式：1.U型结构(直线职能制)2.M型结构(事业部制)3.H型结构(控股公司制)4.矩阵型结构组织架构基本形式类型优点缺点U型结构中央集权式同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构领导集中、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门间条块分割;整个组织系统的适应性较差M型结构分权与集权相结合“集中决策”“分散经营”H型结构(控股公司制)在公司总部下设立若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任母公司对子公司既可以通过控股性股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制结构过分松散;过度分权导致管理效率的下降;子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员；控股公司的投资协调比较困难矩阵型结构按职能划分部门和按任务特点(产品和项目)划分小组相结合所产生的矩阵型组织结构形式在企业内部同时实现横向信息和纵向信息的流动不是一种常设型组织机构模式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。组织架构（三）治理结构与内部机构的关系联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内部控制目标服务。区别：实现内部控制目标方面的侧重点治理结构促进企业实现发展战略、保证经营合法合规内部机构服务于另外三类控制目标经营效率和效果财务报告及其相关信息真实完整企业资产安全组织架构二、组织架构的设计（一）组织架构设计原则1.符合法律法规要求2.符合发展战略要求3.符合管理控制要求4.符合内外环境要求（二）组织架构设计原则1.治理结构2.内部机构3.2组织架构（三）治理结构的设计治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。组织架构1．上市公司治理结构设计（1）独立董事制度的设立（2）董事会专业委员会的设置（3）设立董事会秘书2．国有独资企业治理结构设计（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。（2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董事会成员由国有资产监督管理机构委派。（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。组织架构（四）内部机构的设计内部结构的设计应满足以下三个要求:1．企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制2．企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。尤其应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务3．企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责组织架构三、组织架构的运行（一）企业治理结构的运行企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进企业应当梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决案例3-2我们需要一场公司治理革命3.2组织架构（二）对子公司的管控企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。需要注意的是，企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批第三节发展战略发展战略一、发展战略概述（一）对发展战略的意义1.发展战略可以为企业找准市场定位。2.发展战略是企业执行层的行动指南。3.发展战略也是内部控制的最高目标。发展战略（二）企业制定与实施发展战略存在的风险企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展发展战略二、发展战略的制定（一）建立和健全发展战略制定机构企业要在人力资源配置、组织机构设置等方面为发展战略提供必要的保证。一般而言，企业可以通过设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。发展战略（二）分析评价影响发展战略的因素1．影响企业发展战略的因素（1）企业经营环境变化的风险（2）科学技术发展的风险。（3）走向国际化的风险。（4）企业内部发展的风险。（5）资本运营的风险。发展战略2．外部环境的分析宏观环境分析行业环境分析及竞争对手经营环境分析。发展战略3．内部资源的分析（1）企业资源分析（2）企业能力分析（3）核心竞争力分析发展战略（三）科学制定发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径发展战略1．制定发展目标（1）发展目标应当突出主业。（2）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际。（3）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。（4）发展目标应当组织多方面的专家和有关人员进行研究论证。2．编制战略规划3．严格审议和批准发展战略案例3-3利令智昏，追悔莫及发展战略三、发展战略的实施（一）发展战略实施的领导要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。发展战略（二）发展战略的分解落实1.要根据战略规划，制定年度工作计划。2.要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。3.要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。发展战略（三）发展战略的执行企业应当培育与发展战略相匹配的企业文化，优化调整组织结构，整合内外部资源，相应调整管理方式（四）发展战略的宣传培训企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维把发展战略及其分解落实情况传递到各管理层级和全体员工企业高管层要加强与广大员工的沟通发展战略（五）发展战略的调整公司战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告对由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略第四节人力资源人力资源一、人力资源制度概述（一）人力资源的定义根据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》的定义，人力资源是