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竞争读后感(精编4篇)【导读引言】网友为您整理收集的“竞争读后感(精编4篇)”精编多篇优质文档,以供您学习参考,希望对您有所帮助,喜欢就下载吧!竞争战略读后感1竞争战略读后感500字在《竞争战略》一书中,波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发,以产业结构和竞争优势为基础,阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位,将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来,提出了产业结构分析的规范方法,指出企业赢利能力取决于其竞争优势,而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同,随产业发展变化而变化,结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响,并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,进而赢得竞争优势。他认为,企业获取超过行业的平均利润,要从两个方面入手:以比竞争对手更高的价格,或者比竞争对手更低的成本来实现。为此,企业可以采取获得竞争力的三种基本战略,即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来,强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战1略决策。这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,他在此书中提出了行业结构分析模型,即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出,企业战略的核心必须在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略:成本领先,标新立异以及目标集聚,并说明由于企业资源的限制,企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的,首先要求企业必须进行规模化集约化生产,以便能最大限度地降低产品成本,从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕,创造了一个奇迹,其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以,中国企业必须有新的竞争方式,如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践有较强的指导作用。二竞争无处不在,现在我国的市场经济快速发展,企业的竞争愈2加激烈,如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地,是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析,为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。个人认为,不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此,应当先为自己的企业定位,然后分析当前市场情况,包括竞争与需求的状况,还有政府的政策,并结合企业本身的优劣,制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化,竞争战略也要做出相应的调整。3竞争战略读后感2《竞争战略》读后感战略选择《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述,并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。三大一般性战略主要包括:成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括:进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。我们公司为模组制造业,可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低,产业已经是一片红海;COB封装对于技术和资金要求高,产业一片蓝海。对于CSP模组这块,新进入者务必会从利润上争取,对于各公司之间竞争,显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说,就是扼杀职业前景。COB封装这方面,我们作为8年的模组制造行业者老说,有几方面的有势,主要包括:技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。从行业分析来看,CCM前面有舜宇,后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑,而且是上市公司,有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看,低端目前正在被waferlens替代。另外还有一块非手机模组业务,这块是对于大公司来说并不看重,如舜宇、欧菲光、歌尔声学等,另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累,刚好在这方面有一定的作为,具体优势包括:技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。根据以上内容分析,个人认为对于公司来说,最适合的战略是产品差异化战略,既提高COB的产品线和非手机模组的市场。用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说,1.进入威胁:CSP封装产品技术和资金要求低,我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者,是友善的。2.替代威胁:从产业结构发展来看,低端目前正在被waferlens替代,替代危险性大。3.买方侃价能力:此产品的可替代性大,sensor和lens决定成本,成本控制能力低。4.卖方侃价能力:由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高,价格控制能力差。5.现有竞争对手的竞争:高端没有优势,COB制造能力不足;低端制造成本高(相对华南模组制造厂)。战略准备根据我们公司多年发展和目前状态而言,对于COB模组方面,引进资金,充分发挥制造能力,提升品质和良率,为拓展国际品牌客户做准备。对于非手机业务,集中所有非手机业务和资源(包括人力资源),集中发展,找到产品发展突破口。品牌形象方面:对于我公司的品牌形象虽然已经树立,但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务,必须广为宣传,强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质,广告宣传比较局限,宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。总结根据产业结构发展,结合公司的特点,提高CCM的自动化生产(COB封装和产品自动化)和产品的特殊化方向发展(非手机产品)。竞争优势读后感3《竞争优势》读书笔记《竞争优势》这本书,整体阅读下来,耐人寻味,受益匪浅。基本概念一、竞争战略的选择的两个中心问题(产业吸引力、竞争地位)1.业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力——产业固有的盈利能;2.决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的盈利能力二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值;三、竞争优势的两种基本形式:成本领先、差异;四、决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力;五、五种竞争作用力分析产业吸引力,随产业不同而不同,随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响;六、改变产业结构的战略是双刃剑,因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们;七、决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值,或是确保这种价值不落入他人囊中,产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例;八、供求平衡影响短期盈利能力,产业结构决定了长期盈利能力;九、获得可持续竞争优势的三个基本战略:成本领先、差异化、目标集中(成本集中、差异化集中);十、成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化;十一、竞争优势为任何战略的核心所在;十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视差异化战略,差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略,要求企业是唯一的成本领先者,格外依赖于先发制人;十三、差异化战略的指导下,企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜,他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,他因其独特的地位而获得溢价的报酬;十四、与成本领先战略相反,如果存在多种为客户普遍重视的特质,产业中将可能有不止一种成功的差异化战略;十五、集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要,或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同;十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务;十七、决定产业盈利能力的五种竞争作用力:任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:1新的竞争对手入侵;2替代品的威胁;3客户的侃价能力;4供应商的侃价能力;5以及现存竞争对手之间的竞争。成本行为企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素,我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链,那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。成本驱动因素十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因,或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为,各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此,没有一种成本驱动因素,如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在,可以带来许多战略上的好处,它们可归人以下四个基本类型:增加竞争优势,改善当前产业结构,有助于市场开发,以及扼制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同,可获取的特定好处也不同。最佳市场结构竞争对手选择的原则表明,拥有百分之百的市场份额很少是最优的,虽然这种可能存在。有时对企业而言,放弃一些地位让好竞争对手占有,要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反,甚至在另一些人看来就是异端邪说,但从长远来看,它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。最优竞争对手结构企业在目标产业部分的最佳市场份额,应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产业均衡。如下所述,产业不同,保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。一、竞争优势的创造与获取首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势,价值链作为分析工具,描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析,建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架,并提出了战略性成本分析的具体步骤。二、竞争优势的保持由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的,企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势,必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想,阐述了如何利用产业图
本文标题:竞争读后感(精编4篇)
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