10绩效薪酬

第十章绩效薪酬西安邮电大学经济与管理学院郑楠一、薪酬管理概论1薪酬与报酬----报酬是企业对其员工为企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验与创造所付给的相应的回报和答谢。报酬的实质是一种公平的交易和交换。----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。相当于报酬体系中的货币报酬部分。2企业报酬的构成报酬系统非金钱报酬金钱报酬工作的奖励工作环境的奖励社会性奖励直接报酬非直接报酬非金钱报酬工作本身的奖励工作环境的奖励社会性奖励有趣的工作挑战性责任感成就感晋升的机会褒奖的机会参与决策组织的地位和声望合理的政策称职的管理者意气相投的同事舒适的工作条件弹性的工作时间较大的工作自由流动的多样性社会地位的象征头衔个人办公用品停车场社会交往的机会金钱报酬非直接报酬（福利）直接报酬公共福利-医疗保险-失业保险-养老保险-伤残保险-生育保险个人福利-养老金-储蓄-住房津贴-工作午餐-交通费有偿假期-培训-病假-事假-公休节假-工作时间-旅游生活福利-法律顾问-心理咨询-托儿所-内部优惠子女教育费工资基本工资职务工资奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖薪酬的构成----薪酬是报酬中的货币（或金钱）报酬部分。----企业薪酬的构成：1.基本薪酬；2.激励薪酬；3.间接薪酬。3影响薪酬管理的主要因素1)企业外部因素(1)国家的法律法规；(2)物价水平；(3)劳动力市场的状况;(4)其他企业的薪酬状况。3影响薪酬管理的主要因素2)企业内部因素：(1)企业经营战略;(2)企业发展阶段;(3)企业的财务状况。不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品的生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能评价薪酬组合组织生命周期开创成长成熟稳定消退再次创新基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低时间收益和市场份额美国惠普公司的薪酬目标政策1.帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。2.按照行业领导者的水平来支付。3.反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。4.公开容易理解。5.保证公平对待。6.不断创新，提高竞争力和公平感。3）员工个人因素1.员工所处的职位。2.员工的绩效表现。3.员工的工作年限。3影响薪酬管理的主要因素4、基本原则——公平原则不公平员工自己与他人的比较公平激励员工保持现在状态改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参考对象离开工作场所5企业工资制度企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。基本工资制度的主要类型计时工资制度计件工资制度岗位工资制度技能工资制度业绩工资制度契约工资制度工资制度之一：计时工资制计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等。工资制度之二：计件工资制指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。工资制度之三：岗位工资制度含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业。工资制度之四：技能工资制度含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业。工资制度之五：业绩工资制度含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门。工资制度之六：契约工资制度又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才。契约工资举例北京“北人”从1990年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。“北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。二、传统薪酬制度中基本工资的确定方法1、市场定价法以相应的职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工工资水平的做法。2、工作评价法（1）定义：以每个职位在组织中的相对价值为基础确定薪酬水平的薪酬决定方法。（2）步骤：a.确定本组织中的基准岗位b.确定每个职位的相对价值c.将类似岗位归入同一个工资等级d.根据基准职位的工资水平确定每一个工资等级的工资水平，并对工资率进行微调三、以个人为基础的薪酬方案1、技能工资制的优势A.能够更有效的实现内部公平性B.适应于工作内容不断变化的情况C.引导员工进行长期性的自我开发2、技能工资的分类A.以技术为基础的薪酬制度B.以能力为基础的薪酬制度A.以技术为基础的薪酬制度适用对象:生产性员工，技术员工基本思想:所获得的技能资格证书或通过各类专项的技能鉴定考试的结果B.以能力为基础的薪酬制度适用对象:职能管理人员基本思想:能力分类:基础能力战略型能力四、薪酬对员工行为的影响1、强化理论该理论最早是由哈佛大学心理学家斯金纳根据巴普洛夫的条件反射学说，在对人们动机强化机理作了大量研究的基础上提出来的，它把心理学习和条件反应原理应用于影响人们激励和绩效的过程，认为人们的行为很大程度上取决于行为产生的结果。强化理论强调工作绩效与奖励之间的客观联系。2、期望理论激励力量=期望值*目标效价（1）努力与业绩联系（Effort-performanceLinkage），即指个人所感知的通过努力能够实现预期业绩目标的可能性；（2）业绩与薪酬的关系（Performance-rewardLinkage），它是个人对通过一定水平的努力能够取得预期薪酬的认定程度。（3）结果或薪酬的吸引力（Rewardattractiveness），表明实现预期结果或所获得的薪酬对个人来说重要性有多大。3、代理理论代理理论的核心内容在于，他分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，并研究了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标一致起来。第二节绩效薪酬制度一、绩效薪酬制度的产生和发展雏形：一种激励性的计件工资报酬制度创造者：泰罗创造时间：19世纪晚期科学管理理论——行为科学管理理论宗旨:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。二、绩效薪酬制度的基本类型及其比较分析（一）适用于生产工人的绩效薪酬制度1、原理概述绩效收入＝产量系数×品质系数×计算基数2.计件工资制及标准工时制（1）计件工资制主要有两种形式：A.直线计件工资制B.有保障的计件工资制（2）常见的计件工资制形式直接计件工资制泰罗式的计件工资制有保障的计件工资制美瑞克计件工资制（3）标准工时制不同之处：计件工资制依据产品的计件工资率确定公认的报酬；标准工时制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。相同之处：便于计算，易于接受和理解；适用于工作内容相对固定的那些相当专业化的岗位。3.班组激励计划三种形式：（1）要求管理者确定团队中的各个成员的工作标准和实际产出水平，然后按照三种方式计算每名员工的绩效收入。（2）根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。（3）最简化的班组激励计划。（二）绩效工资1、概述绩效工资制度与绩效调薪制度的区别2、绩效工资的计算方法计算公式：员工本期应得绩效工资额=现有基本工资额×员工个人的绩效评价系数绩效评价等级SABCD绩效评价系数21.510.50.2个人绩效结果加组织绩效结果组织绩效（权重＝0.5）个人绩效权重＝0.5杰出极好较好可接受不可接收1.000.800.600.400杰出（1.00）1.000.900.800.700.50极好（0.80）0.900.800.700.600.40较好（0.60）0.800.700.600.500.30可接受（0.40）－－－－－不可接受（0）－－－－－3.控制绩效工资总额的方法（1）指导性或强制性分布法（2）平均系数分配法步骤一：各部门季度绩效工资总额的确定步骤二：员工个人绩效工资的计算（三）绩效调薪1.决定调薪的基本因素2.分类：普通调薪绩效调薪3.绩效调薪的具体实施方案（四）对绩效工资及绩效调薪制度的评价（五）利润分享和股票所有权计划1.利润分享计划2.股票所有权计划经理股票期权（ESO）员工持股计划（ESOP）（六）收益分享计划与团队奖励计划（七）各种绩效薪酬制度的比较及其应用