(第6章面谈技能)《管理沟通》(XXXX)

第六章面谈技能学习目标把握面谈的管理属性与面谈特征制定良好的面谈计划，有效管理面谈有效实施面谈，掌握面谈进程掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧主要内容1面谈概述2面谈计划3面谈实施4面谈技巧5面谈专题1面谈概述面谈的概念面谈的特征面谈的目的面谈的类型1.1面谈的概念面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。简而言之，面谈就是“有计划的交谈”，是与工作有明确的目的相关性的。自发性交谈面谈无目的的目的性（有目的的）自发的计划性（有计划的）一般比较平等控制性不一定具有双向性双向性不一定具有即时性即时性不讲究技巧性讲究技巧性（讲策略）欢迎无关信息排除无关信息的非正式的正式的不受场所限制受场所限制1.2面谈的特征目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。计划性：谈什么(What)、何处谈(Where)、何时谈(When)、与谁谈(Who)、如何谈(How)等都要有预先的计划。控制性：至少有一方处于控制地位，或由双方共同控制。双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。面谈的目的通常是非常具体的。面谈的5个基本目的如下：传递信息（宣布任命、绩效评估、采访等）寻求观念和行为改变（产品推销、劝导、训导、绩效评估等）作出决策（招聘面试等）解决问题（绩效评估、纠正等）探求新信息（民意测验、调查研究、咨询等）1.3面谈的目的大多数面谈都与获取信息有关。这里的“信息”不仅指事实、资料或数字，还包括个人感受、判断、意见和观察结果。面谈信息主观信息客观信息描述性信息验证性信息行为性信息观念性信息情感性信息价值观信息面谈是已知的收集主观信息的唯一方法1.4面谈的类型类型面谈目的信息收集面谈为组织制定和完善各项方针政策寻找依据（研究报告、研究文件）招聘面试挑选新员工绩效反馈/评估面谈向员工反馈关于企业对于员工工作表现评价的信息传递信息的面谈以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容解决问题的面谈解决问题2面谈计划这次面谈成功吗？案例：见教材P135面谈计划步骤确立面谈目的设计好的问题，以鼓励信息共享安排面谈信息结构安排好环境以增进关系预期对方问题并准备回答实施面谈(第五步)(第四步)(第三步)(第一步)(第二步)面谈的5个基本目的如下：传递信息（宣布任命、绩效评估、采访等）寻求观念和行为改变（产品推销、劝导、训导、绩效评估等）作出决策（招聘面试等）解决问题（绩效评估、纠正等）探求新信息（民意测验、调查研究、咨询等）建立清晰的面谈目的是第一步哪种情形适宜使用开放式/封闭式问题？封闭式问题适用场合：节省时间、精力和金钱维持、控制面谈的形势从被访者处获取非常特定的信息鼓励被访者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈开放式问题使用场合：了解被访者优先考虑的事找出被访者参照的结构让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样合理安排面谈结构安排面谈结构要考虑三件事：面谈指南问题提问过渡这是一份关于你想涉及的话题和子话题的提纲（此时需要注意问题的顺序）常见提问顺序模式漏斗型：从一般到特殊有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样？这些规章公平吗？这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何？倒漏斗型：从特殊到一般这些规章怎样限制了员工的抽烟状况？这些规章公平吗？对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样？使用漏斗型顺序的背景：试图发现被访者的总体看法避免诱导被访者想竭尽所能去探求问题被访者愿意讨论这个话题使用倒漏斗型顺序的背景：在总体反应之前了解特定事实想鼓励一个不愿开口的被访者想唤起被访者的记忆如何检查你的面谈准备工作质量？准备要素准备问题为什么？（Why）（1）面谈属于哪一种类型？（2）究竟希望实现什么？（3）你寻求或传递信息吗？如果是，那是什么类型的信息？（4）该面谈寻求信念和行为的转变吗？（5）要解决问题的性质是什么？与谁面谈？（Who）（1）他们最可能的反应/弱点是什么？（2）他们有能力进行你所需要的讨论吗？何时何地？(When&Where)（1）面谈在何地进行？在你办公室还是他们的办公室？或者其他地方？（2）面谈可能被打断吗？（3）面谈在一天的什么时间进行？（4）面谈前可能发生什么？（5）你在这件事中处于什么位置？（6）需要了解事情全貌，还是只需要提示一下迄今为止的最新情况？教材：P140如何检查你的面谈准备工作质量？(续)准备要素准备问题谈什么？（What）（1）确定需要包括的主题和提问（2）被问问题的类型怎么谈？(How)（1）如何能实现你的目标？（2）你应如何表现？（3）以友好的方式开始或直接切入主题，哪种效果更好？（4）你必须小心谨慎、多听少说吗？（5）先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题？（6）你准备如何准备桌椅？（7）如何避免被打扰？3面谈实施面谈实施开始面谈（1）要尽量以建立和睦的关系开始。（2）鼓励对方乐意参与面谈。（3）尽量开诚布公，告知对方：面谈的目的、他将怎样有助于达到那个目的、将怎样使用面谈中获得的信息。面谈主体（1）根据面谈结构化程度的高低准备问题，并安排时间。（2）注意事项：要注意把握面谈时间；避免在细枝末节问题上花过多时间；避免一方成为“话霸”；避免表露对面谈不满意的情绪；面谈结束时，得让对方知道你的真正目的是什么。结束面谈要明确表示面谈即将结束；试着总结一下你得到的信息（同时以便对方纠正）；让对方知道下一次将做什么；表示谢意，确保继续良好关系4面谈技巧了解听众营造氛围阐明目的恰当提问适时记录4.1了解听众他的职位？与你的在工作上的关系？他是否对你心存偏见？他的个人情况、家庭情况如何？他对与你面谈的可能反应是什么？他参与面谈的能力如何？设身处地，换位思考4.2营造氛围面谈开始营造氛围的常用方法/技巧（1）简要概述面谈对象或面谈者自身所面临的问题。在对方对存在问题略知一二又不太了解时，对激发对方的兴趣很有效。（2）阐述你是如何发现问题的，建议对方与你讨论问题。有助于建立“问题是共同的”的观念，鼓励对方以合作、客观的意识参与讨论。（3）就某个问题征求意见或寻求帮助。你的态度必须诚恳。否则会被视为缺乏诚意的走过场。面谈开始营造氛围的常用方法/技巧（续）（5）以引人注目的事实开始话题。在出现紧急情况和对方相当冷漠时很有效，有利于引起对方兴趣或注意力。（6）提及对方对某个问题提出过的看法。有助于拉近双方的距离，消除或淡化对方的对立情绪。（7）不谈问题本身而谈其背景、原因。当你觉得对方可能对你的观点有敌意时，此法有助于缓和对立情绪、增进相互理解。（4）向对方列举采用你的建议解决问题的好处。要努力使对方感到真实可信、切实可行。面谈开始营造氛围的常用方法/技巧（续）（9）说出你代表的组织、公司或团体。有助于提高你的声望，也可避免为你的拜访做过多的解释。（10）请求占用对方10分钟或半小时时间。表示要明确。可适用于忙碌的、急躁的或不耐烦的面谈对象。（11）以提问为先导。问题可以是引导性的、预先商定的或直接的，可使对方做出回答并渐渐主动进入面谈。（8）说出派你与对方见面的人的名字。可用于不认识或不熟悉的谈话对象。有助于得到对方的认可。4.3阐明目的在面谈气氛调和得轻松时，阐明目的。语言要简明扼要。除面谈目的外，还要一并告诉对方步骤、进度安排、你的期望等。4.4恰当提问提问方式适用情形举例封闭式提问给对方选择答案的自由度很小或没有，通常只有一个明确答案。“你从事财务工作几年了？”开放式提问允许对方在回答时有最大的自由空间“请谈谈你是如何经营企业的？”引导式提问带有一定的倾向性“你不认为他最近工作很忙吗？”是/非提问只有两种相反答案的问题“明天你能来加班吗？”提示性提问针对似乎有心理障碍或对你所说的不完全明白的人“请谈谈你自己。最好从你到销售部后谈起····”重复性提问向对方重复对其回答的理解，或对对方的几种不同表达进行总结“根据你的说法，你是支持这种观点的吧？”探究式提问对方回答比较简单，于是提出进一步的问题“你说最近员工表现出消极怠工的现象，能否举出例子？”假设式提问有助于了解对方的偏见、习惯、态度、价值观等“假设你发现···，你会怎么做？”提问方式面谈类型特点适用情形非结构化面谈（1）没有十分周详的计划或问题框架。（2）不一定富有成效。对于劝告性面谈，很有效。一般结构化面谈（1）有比较周全的面谈计划和准备回答的主要问题的框架。（2）最好准备一些更深入的问题，在面谈对象没有自愿提供所要求的信息时才使用。高度结构化的面谈（1）所有问题都是经过事先周全准备的。（2）所有问题以完全相同的方式向每个面谈对象提出。对以了解事实真相或进行事实调查为目的的面谈效果显著。高度结构化—标准化的面谈（1）所有问题都经过事先周全的安排和计划。（2）同时预先给出了各种可能的答案，面谈对象可从多项限定性答案中作出选择。提问控制4.5适时记录记下重要信息，使对方感到受重视，激励对方交流。注意对个别面谈对象，记笔记可能会使其感到紧张。即时记录或事后记录，都要正确、完整。5面谈专题绩效反馈面谈招聘面试如何进行绩效反馈面谈？绩效反馈面谈准备确定面谈者：员工+该部门管理者/或人力资源部专人收集与分析信息拟定绩效反馈面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知对方绩效反馈面谈常见程序开场白：寒暄。说明面谈目的和基本程序。面谈对象自我评估对面谈对象进行评估交换意见深入讨论达成共识确认绩效评估结果面谈结束绩效反馈面谈原则认真倾听先肯定成绩，再指出缺点实事求是，客观评估关注员工的工作绩效把握面谈的局面：避免冷场、不欢而散绩效反馈面谈类型类型用途做法告知—说服型面谈用于对员工的绩效评价将评价告诉员工，并劝说员工遵循推荐的方式，以提高绩效告知—倾听型面谈用于对员工的绩效评价将评价告诉员工，接着以不判断的方式去听员工的反应问题解决型面谈用于帮助员工的职业发展并不给出评价，而是让员工找出薄弱环节并和员工一道提出改进计划混合型面谈同时用于绩效评价和员工的职业发展从解决问题开始，以更直接的告知—说服方式结束如何进行招聘面试？招聘面试准备确定面试者收集与分析信息（工作分析—岗位说明书）拟定面试问题确定评价标准组成面试小组选择面试的时间、地点并通知对方招聘面试一般程序面试开场白（寒暄，简要告知面试内容与要求等）面试者自我介绍实施面试（提问、深究、倾听、观察）面试官各自独立评价面试结束（感谢，告知下一环节工作）招聘面试原则关注主要问题不要轻易下结论对应聘者一视同仁尊重应聘者注意营造宽松的氛围注重非语言信息常见面试问题（1）个人背景：家庭情况、学习经历、工作经历等（2）个人成就：学业成绩、工作成绩、奖励情况、专长等（3）知识技能：理论知识、实践经验、知识面或有关常识等（4）兴趣爱好：职业兴趣、知识兴趣、生活情趣等（5）逻辑思维能力：分析问题能力、语言表达能力等（6）价值观念：是非标准、个人理想等（7）求职动机及意愿：应聘原因、就职期望、工作要求等常见面试具体问题（1）在中学或大学的教育中，哪些背景使你成为这个职位适当的人选？（2）你具备哪些条件和资格使你能胜任这项工作？（3）你为什么对这份工作特别感兴趣？（4）你有哪些业余爱好与兴趣？（5）你经常阅读哪些报纸杂志？最近看过什么书？（6）从以往的工作经历中，你学到了什么？（7）你认为自己身上存在哪些不足？（8）你如何证明或显示自己的创造性、主动性或组织能力？一次特殊的面试某公司电话通知应聘者，某年某月某日到公司进行面试。其后，面试官打电话到应聘者家里，询问其家里人，应聘者是如何接听/回复公司电话的。猜猜录用了谁？一些特殊的面试试题你知道你父母亲的生日吗？他们的主要疾病是什么、症状是什么？采取了哪些治疗手段？你的主要缺点是什么？应聘者注意事项（1）准备面试问题。（2）冷静，注意倾听，认真作答。（3）留下良好的第一印象。（着装得体