三和国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素--chipop

三和国际绩效和薪酬设计原则、思路和要素2003年6月人力资源管理项目组2目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案3三和绩效管理体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的核心价值观及行为在考核上未得到体系公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强2、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责3、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象“181原则”正激励不明显，负激励比较明显4、操作能力问题主管绩效管理方面的认识和技能有待提高4绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核办法2、销售总公司职能部门绩效考核办法3、项目公司绩效考核办法4、事业部绩效考核办法5、销售公司绩效考核办法1、集团职能部门奖金评定办法2、销售总公司职能部门奖金评定办法3、项目公司奖金评定办法4、事业部奖金评定办法5、销售公司奖金评定办法年度综合评定办法中长期激励制度福利及补贴规定单项奖规定3大制度5个模块1大机制3个规定工资套改规定5部门及员工绩效管理制度设计原则：1、战略导向原则基于公司KRA的KPI指标体系与公司的经营目标和目标管理相结合2、压力传递原则高层中期述职制度基于KPI的部门绩效管理体系基于岗位说明书的员工绩效管理体系3、兼顾结果和过程原则4、绩效管理过程的完整性原则5、监督及投诉原则6、区分及比例控制原则7、考核结果与报酬直接挂钩原则8、关注绩效改进的原则61.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.考核结果应用员工个人发展薪酬激励机制岗位设计招聘绩效管理业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统7业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展部财务部各部门主管1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订绩效合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措签订经修订的业绩合同部门业绩指标KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩指标KPI签订业绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同8签定绩效合同受约人姓名：__________________岗位：经理业务部门：销售公司发约人1姓名：___________岗位：___________发约人2姓名：___________岗位：___________合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标9进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团(集团对各项目公司、总部职能部门)各项目公司(项目公司对下属部门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR为制定下年目标作准备10业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营计划上月经营计划上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会业绩月报表项目公司的下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划集团高层领导财务部经营管理部项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结11业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报–详细的经营情况分析–草拟的改进举措–制定下一季的经营计划初稿–附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的材料财务部/相关部门财务部/相关部门各部门负责部门每月初需要的时间提前量企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天12部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表考核人：被考核人：13部门业绩考核结果应用——薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100•对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%C-合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30%1.2C-合格45%1.0D-不合格10%0.314•每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。•每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。•设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：•从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。•挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值销售公司季度绩效考核15员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束时间责任人输出………………………………………………………………………………………………………………………………………………绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段16绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘要参考比例A优实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15％B良实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30％C合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45％D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。10%考核结果的分类17绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工等级部门考核等级ABCDA40％40％20％0%B20％30％45％5%C10％30％50％10%D0％30％50％20%部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩18员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：19员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：20员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：优秀良好合格不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：21举例：结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某部门财务部考核期2003/4/1—2003/6/30考核要素衡量标准计划目标计划目标调整权重实际完成单项得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579统计分析信息完整性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标分解制订、推行、完善新的事业部核算办法5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及总结10%计划内容不够完整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8团队合作小组内、与相关部门合作良好10%合作良好10考核评价综合评价：财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级：优秀良好合格不合格第1季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：22员工考核结果的应用——薪酬部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）×KPI系数考核等级ABCD考核系数1.51.21.00个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数个人实得奖金=个人奖金得分∑个人奖金得分×部门季度奖金总额23年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：基本符合D：有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特别贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯计划5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定24绩效管理改进总结制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主管的管理权力鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据绩效结果的奖惩机制通过绩效管理，建立完整的员工管理过程25目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬结构及方案26三和薪酬体系面对的主要问题1、无法体现公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现公司的经营目标和计划与薪酬联系不强2、外部公平性和内部公平性问题缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来向一线人员的激励性不明显没有长期激励机制的牵引3、程序公正的问题销售提成不透明奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）4、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏弹性（操作空间小）27薪酬体系设计的原则1、内部公平、外部公平、个人公平2、关注价值创造向直接创造价值的岗位倾斜向贡献大的项目公司倾斜3、浮动薪酬越高层，浮动比例越大直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大4、对关键岗位给予中长期激励5、超过基准绩效标准后才能获取奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原则10、保密原则设计原则：28三和国际薪酬战略（讨论稿）1、支持三和国际战略及核心价值观2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森