伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解(PPT 141页)

薪酬管理与绩效管理沟通会人力资源处谭小明沟通会目的：介绍事业部薪酬管理和绩效管理的理念及操作方法；协助各分、子公司建立、建全薪酬管理及绩效管理体系，使各分、子公司的人力资源管理制度更加规范、完善。主要内容：第一部分：薪酬管理薪酬概念、含义事业部薪酬理念及体系的建立薪酬与绩效的关系第二部分：绩效考核与绩效管理绩效考核发展趋势---绩效管理绩效管理体系的建立绩效管理的应用薪酬管理调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩调整薪资结构中不合理的部分改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化薪酬的含义：薪酬是指员工通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效，而获得的货币收入，主要有工资、奖金、佣金、红利等构成。狭义全面薪酬非货币性薪酬来自工作本身的薪酬工作保障身份标志社会认可任务本身货币性薪酬外在薪酬间接薪酬福利性薪酬国家保障养老保险医疗保险失业保险个人保险商业保险住房公积金带薪休假培训各种福利节日福利各种贺金直接薪酬绩效薪酬奖金等基本工资广义薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对员工发展和业绩期望的预期性投资。建立薪酬体系目标：o促进内、外部公平、激励员工；o吸引人才、保留人才；o促进组织战略实现，培养忠诚员工；o提高员工满意度；o使组织制度规范化。薪酬导向类型选择•知识导向型薪酬制度•工作导向型薪酬制度•业绩导向型薪酬制度•资历导向型薪酬制度•市场导向型薪酬制度•混合型薪酬制度以工作为基础和工作特征确定薪酬结构以业绩为主导依据确定薪酬结构事业部薪酬体系的导向策略，即建立在以岗位分析、岗位评价为基础和以业绩为导向相结合的薪酬管理体系。企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制社会和行业环境薪酬理念和政策法律和政策环境薪酬结构薪酬制度薪酬管理外部竞争性内部公平性性员工贡献性实现战略目标提升竞争力促进内外部公平岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面薪酬体系设计模型经理与普通员工即：经验、技能、知识水平不同承担的责任不同努力程度不同环境因素不同岗位价值不同衡量岗位价值的方法：排序法配对比较法因素计点法......2002年，人力资源处在外部咨询公司的协助下，对原有的序列工资制进行改革，建立以岗位价值为基础和业绩导向为策略的薪酬管理制度，并与2003年2月份在事业部范围内实施，至今已有一年半时间。薪酬体系建立的基础工作是工作分析和工作评价，其目的：除为建立人力资源其他管理制度提供依据外，也为组织各岗位提供一个相对价值，为薪资水平确立提供依据。工作评价：对每一个职位的薪酬因子进行相互比较，然后计算或确定每一个职位所得结果，在此基础上，来确定每一职位的薪酬等级工作评价是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，以确定哪些工作需要比其他工作支付更多的工资。工作评价有助于建立内部不同工作之间的公平。一个工作的相对价值可以通过与统一组织内部其他工作的价值比较或者通过与已建立的一定标准比较得到确认。等级15002514402413802313201320221260211210201160116019110018105017100010001695015900148608601`3810127601172072010670962085805807530648054404404390334023001一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等职等工作评价是经济报偿系统的一部分,企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值.工作评价的基本作用在于,消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。岗位分析：评价方法一和评价方法二形成岗位相对价值：每个岗位的分数岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值岗位归集：确定系列对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职级统计历史数据，即以前的工资水平确定工资率、系列系数、职等和职级系数参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、职级，即薪资水平薪资水平确定步骤薪资的基本结构基本工资业绩奖金基本工资：根据员工的基本素质、担任职位对公司的主要贡献，包括复杂程度，主要责任来确定，基本工资是薪酬的主体，也是计算其他薪酬的基础业绩奖金：同基本工资有本质的区别，业绩奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接起来的纽带，是根据员工一定时期的绩效评估结果发放的奖励性工资。基本原则公平、客观的分配原则；在职业劳动力市场中保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则；薪酬保密的原则。薪酬管理范围年薪；基本工资(按月发放)；业绩奖金(按月发放)；单项奖金；法定的福利和保险薪酬的分类年薪制薪酬体系；等级薪酬体系；销售业务人员薪酬；计件制薪酬；新进员工薪酬；季节（临时）工薪酬。等级工资制适用对象为从事技术岗位（包括技术开发与技术管理岗位等人员）、事业部内以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主办、行政、财务等人员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（包括非计件制技术工人、非计件工勤人员）和市场运营人员等。等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系基本工资业绩奖金70%30%计件制薪酬体系适用于在车间生产线上从事操作性工作的员工，车间管理人员（生产主管及其以上员工除外）归入等级薪酬体系中的相应系列。计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系基本工资业绩奖金30%70%等级制薪酬部分：等级工资制共分八个职等，二十五个职级。等级工资共分七个系列，分别为工勤系列，技工系列，物流系列，职员系列，财务系列，技术系列，市场系列等。职级系列工勤系列技工系列物流系列职员系列财务系列技术系列市场系列职等25高级工程师高级市场人员八职等242322七职等212019高级职员高级财务18工程师中级市场人员1716高级物流15中级职员中级财务1413高级技工12中级物流技术员初级市场人员11109中级技工87二级工勤6初级技工初级物流初级职员初级财务543一级工勤21调整系数等级制各岗位的薪资根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：岗位基本工资=薪资点值*系列调整系数*职等调整系数*工资率工资总额=岗位基本工资+业绩奖金工资调整系数的调整，主要根据职业劳动力市场水平和事业部人力资源战略需求确定，以保证事业部内不同职务（工作）的薪资收入水平符合社会公平和竞争的要求。工资率的调整主要采取以下方式进行：与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变；与事业部的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过事业部经济效益增长比例的30%。等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准71%基本工资57％月基本工资43％月基本工资29％月基本工资无比率（%）52050205等级制薪酬月度业绩奖金管理等级工资制员工月度考核成绩与业绩奖金的关系为：(1)月度考核不称职的员工，免月度业绩奖；(2)连续两次考核不称职者，警告；(3)全年累积三次考核不称职者，辞退；(4)月度考核基本称职的员工，月度奖为29%的月基本工资；(5)月度考核称职的员工，月度奖为43%的月基本工资；(6)月度考核良好的员工,月度奖为57%的月基本工资；(7)月度考核优秀的员工,月度奖为71%的月基本工资。等级制起薪水平和成长空间：根据工作分析测算的系数和各岗位历史工资水平确定每一岗位的最低起薪水平；根据岗位性质和人才供求关系确定该岗位的薪资水平成长空间（从一职等一职级到八职等二十五职级）。计件制部分：个人工资由基本工资和绩效工资构成，（基本工资30%，业绩奖金70%）按月发放。其计算方法为：工资＝月生产液态奶吨数×薪资点值×单位吨工资含量×等级调整系数单位点数工资含量的计算方法如下：吨人工成本单位吨工资含量＝--------------------∑（某岗位人数×该岗位薪资点值）吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬适用员工的人工成本核算得出，人工成本指财务部门根据本制度实施前一经营年度核算的人工成本。等级调整系数为根据一线计件制生产员工的等级划分，来确定的工资调整系数。将每个一线计件制生产岗位都分为四个等级，等级调整系数分配如下：一级工：1.0三级工：1.4二级工：1.2四级工:1.6等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准3*基本工资2.67*月基本工资2.33*月基本工资2*月基本工资无比率（%）52050205计件制薪酬月度业绩奖金管理在非生产原因导致事业部分厂产量低于一定标准或在设备大修期间部分员工被要求正常上班、员工执行公益活动等情况下，为确保员工基本生活保障，按事业部核定的工资标准进行发放,最低不得低于10元/班/天，相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。新录用员工管理：应届毕业生：社会上招聘的、有经验的职能部门、技术部门、生产部门、销售系统实行等级薪酬人员或集团公司内部、事业部内部各部门变换岗位的人员临时工工资管理：季节（临时）工工资为日工资，各用工部门根据当年劳动力市场价格制定临时工日工资最低标准，报人力资源处审批当年新聘用季节（临时）工按最低标准发放；上一年度曾经和事业部签定临时劳动合同的季节（临时）工，其日工资可以在最低标准的基础上上浮一定比例，但是最多不得超过当年核定最低标准的10%，具体比例由各部门负责人同人力资源处协商确定。薪酬体系的调整过程是引入新观念的过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的过程，更是使人力资源管理规范化、科学化的过程。其根本目的在于吸引、保留、激励员工促进组织目标实现。薪酬管理是企业中动态连续的过程，薪酬体系的建立意味着完善薪酬管理的工作刚刚开始…..恪守公平性和激励性的原则,提倡并贯彻绩效为导向的企业文化;充分发挥薪酬管理在人力资源管理中的核心功能；我们每一级管理者都责无旁贷!绩效考核与绩效管理创建一种以各岗位都有衡量标准为基础、以业绩能力为导向的绩效管理文化。绩效的含义绩效(performance)是一个组织的成员完成工作的结果。绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。组织：绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效的多因性绩效=（激励、能力、环境）绩效的多维性绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。绩效的动态性绩效只是一段时间内工作情况的反映。绩效的特点工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做（DoRightThings)－每个人都有事做（DoThingsRight)绩效管理：确认做到什么程度是“好”－创建衡量指标（KPI）－完善考核标准（Match)发展管理注重将来依赖自我管理持续不断的过程更高的承诺和士气个人和组织目标一致控制评估注重过去依赖监督年度事件员工和公司的简单交易个人和组织目标不一致绩效评估绩效管理绩效评估与绩效管理的对比绩效管理的历史性变化传统科学评估关注过去，不是未来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标绩效管理绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并促进员工达到目标的管理思想和方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的过程。绩效管理理念综述绩效管理的目的-提高公司绩效绩效管理的基本原则•保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致•使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向•有利于针对员工的不足开展针对性培训•为员工加薪、晋升和奖励提供依据•发现组织中存在的问题•为实现战略服务•上级经理是绩效管理的首要负责人•日常管理重于定期考核•从上之下与从下至上结合•设置公正公平、可衡量的指标•突出重点，便于操作•考核结果与奖励紧密结合绩效管理的步骤绩效管理的载体•制定绩效计划•日常管理（