如何将薪酬与绩效体系有机结合？

如何将薪酬与绩效体系有机结合薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果。？我们公司当时迷惘于以下几个问题：如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？我们当时为了解决这些问题，对薪酬和绩效做了逐层的分析：薪酬体系设计中的四个问题“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。缺点：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态的职责与绩效关联起来。适合职位：操作性职位2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。缺点：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。适合职位：销售类企业、岗位4、为职责、能力和绩效同时付薪（推荐）这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。1）岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。2）绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法：岗位级别由岗位评估确定各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次档次随员工年度业绩情况发生变化级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定业绩评价确定浮动收入问题二：付多少？“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。问题三：如何付薪？如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。将薪酬分为四个部分：年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）；年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）；年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）与年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工。有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。问题四：付薪后效果如何？如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性。一、如何使绩效管理有效实施？（一）绩效管理中存在的问题应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位：－高管成员不够重视－中层员工没能充分理解与参与在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系。重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理在企业中失效。在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。（二）绩效管理的PDCA循环绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。绩效管理的PDCA循环：绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。（三）绩效管理理念和制度分析可知，导致很多企业在实施绩效考核后并没能得到预期的效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。我们从以下三个方面着手解决了此问题——1、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。2、加强考核制度对考评人行为的约束考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；？绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。3、对打分数据的纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显