漫谈知识管理

漫談知識管理齊世華(KnowledgeManagement)壹、前言資訊(information)我們隨處可得，從資料庫裡，從網路輸送到我們的個人電腦中。但是，知識(knowledge)是經過「編輯」的資訊，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合─累積的經驗、員工、管理技能、作業方式、科技應用、策略夥伴與供應商的關係、顧客及市場情報─就是它的智慧資本(intellectualcapital)。相較於實體資本，在資訊時代，智慧資本將是市場價值的主要動力。資訊管理與知識管理的不同點在於：資訊管理是使用科技來蒐集、儲存、和管理資訊；知識管理則是使用科技來分享和利用資訊以達到創新的能力。知識管理是個相當新的概念，簡單地說，便是企業內部Know-How的管理與分享，透過知識的分享激發出智識的最大價值，最有名的知識管理的公式是由ArthurAnderson所提出的K=(P+I)s，其中K=Knowledge，P=People，I=TechnologyInformation，而S=Share，由此公式可看出智識管理的精華就是「分享」的程度。智識分享程度越高，員工越容易取得其所需要的智識，則智識的價值就越高，因此簡單地說，智識管理的目的即是利用數位工具，分析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業的競爭力。貳、知識管理的定義、目的在談知識管理前，我們必須先區分以下四個重要名詞:１、資料（Data）：未處理過的文字、數字（RawFact），譬如：費用的蒐集，或是顧客抱怨，當月的營業額。２、資訊：有脈絡的資料整理（RawFact+Context），例如：月營業額的比較。３、知識：資訊再加上經驗（Information+Experience），資訊、記錄不見得完全有用，因為情境過於複雜，而且現實中有默契（非理性的）的存在，所以在運作時就有一種順暢感，這種感覺雖然無法書面化，卻是很重要；就像飛機的起降時，駕駛員的經驗很重要（內隱知識）。４、智慧(Wisdom)：是一種直覺性知識(IntuitiveKnowledge)，即能有效率、效能地把知識應用於某方面。簡單來說，「知識管理」的基本精神即是將知識分享(KnowledgeSharing)，透過知識的分享，促使整個企業個人得以進步。知識可區分為內隱知識與外顯知識兩大類，內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。由於存在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。其次，談到知識管理的目的為1.增加組織整體知識的存量與價值2.應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。3.促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率。4.指導組織知識創新的方向。5.協助組織發展核心技術能力。6.有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。7.提昇組織個體與整體的知識學習能力。8.形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。在實務面上，KnowledgeManagement可以定義為資料收集、組織內知識的分享與共用、與管理資訊系統(MIS)、流程管理及學習經驗等的整合。知識管理主要應用在解決突然發生的狀況及漸漸加快的趨勢發生時，下面之諸項狀況亦同時促進了知識管理的使用：1.對長期而言，知識已被視為一重要的組織資產且正在逐漸改變整個產業的經濟面。2.組織內需要創意及知識的工作正加速成長。3.組織中新的資訊與通訊之技術不斷引進，新的工具或平臺(如Intranet、Groupware...)亦出現於組織中。4.屬於理論面之系統開發在組織內益加重要。如以企業資源為基礎來檢視整個企業行為且特別重視某些獨有或特別之資產。5.於組織再造過程中，確定要提供顧問服務。參、企業必須重視知識管理的重要理由就如同其他科技工具一般，資訊科技固然可以提供資料處理上的方便，但同時也可能造成資料整理不當及資訊超載的問題，使得企業大幅投資資訊軟硬體設備的結果，不但無法獲得預期的實質效益，甚至產生作業與管理上很大的困擾。這種「資料富裕，資訊貧乏」（Datarich,Informationpoor.）的現象，其實正是企業必須重視知識管理的重要理由。企業經營型態之變化趨勢-新經營典範經營管理特傳統組織(工業時代)-機未來組織(資訊時代)-性械式有機式經營環境單純、穩定的環境複雜、動態、不確定的環境經營定位(取向)國家的、專注內部因素、穩定的、反應式競爭全球的(國際化、全球化、自由化)、專注外部因素、快速的、預先準備因應、合作式競爭勞動力同質的異質的、多元化的組織型態大型組織，上對下管理小而精，流程導向，回饋與控制系統組織指標1.效率-把事情做正確2.附加價值：生產力、成本、利潤、大量生產1.效能-做正確的事2.價值創造：品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與倫理、全面品質織結構功能/部門式官僚組織事業部權變模式、扁平式、變形蟲式、虛擬式、網路型組織、學習型組織、團隊管理管理單位個人表現、能力知識、Know-how、智慧資本專業分工功能專家(專才)跨功能團隊(通才)決策集權式管理層層節制政策與控制集權、管理作業分權、授權、即時決策風格威權領導魅力領導、人性化與權變式領導肆、知識管理專案的型態Davenport等人(1998)曾研究二十四家公司內的三十一個知識管理專案，並將知識管理專案依目標分成以下四類：1.建立知識倉儲(CreateKnowledgeRepositories)：將知識當散佈於組織成員當中的實體，目標是將文件中含的知識儲存起來，以便於他人取回(retrieve)。這種知識倉儲通常包括三種型態：(1)外部知識：例如競爭的智慧；(2)結構化內部知識：例如研究報告、技術及方法等；(3)非正式內部知識：例如技術的資料庫、需參考的議題等。就是將組織內來自個人靜態的知識(tacitknowledge)儲存在知識倉儲中，而組織可透過以共同的電子討論來獲取所需的知識。2.促進知識的存取(ImproveKnowledgeAccess)：此種知識管理的目的為提供知識的存取或促使知識的轉移。其重點在找出擁有組織所需知識的重要人物，並將其知識成功轉移給其他人。許多公司以建構專家網路的方式來實施。3.擴充知識的環境(EnhanceKnowledgeEnvironment)：建立一個促使更多有效知識的產生、轉移和使用的環境和文化，可達知識再利用的目的。此種專案著重於建立組織成員對知識的察覺(awareness)及接納知識的文化，主動改變與知識相關的行為及改善知識管理的過程。4.管理知識如資產(ManagementKnowledgeasanAsset)：將知識當作一種資產。其目標為讓投資者得知其知識資本(knowledgecapital)的價值,或是著重於組織如何增加或減少知識資產的有效運用。輔助上述知識管理專案，目前上市之IT軟體系統大致可分成三類：數位檔案管理系統（digitalarchivessystem）、文件管理系統（datamanagementsystem簡稱DMS）以及productdatamanagement/engineeringdatamanagement（簡稱PDM/EDM）系統。這些系統主要以資料庫為基礎，發展出之應用軟體。數位檔案管理系統主要是管理一經完成即不太變更之資料，例如書信、傳真、收據、傳票等。其中若是紙面資訊則掃描成數位檔案，壓縮或經文字辨識後，存入資料庫。每個檔案被視為一物件（object），物件與物件間沒有相互關連。這類系統大多應用在商務型企業，或相關業務之部門中。除了上述商務文件外，企業內還流通著許多不同種文件，例如技術報告、工作說明等。這些文件的產生及使用與商務文件不同，常由各技術部門依其職責產生、傳送及使用。且在整個生產流程中不時修改。DMS即是針對這類文件發展出之管理軟體，其做法大多是將不同文件分類，依類別儲存，各類文件則按照企業作業流程定出存取、修改規則。每一份文件則視為所屬類別的一個物件。在研發、設計部門因工作產生許多特殊文件，因此又發展出EDM/PDM系統架在這些部門常使用之電腦輔助設計(CAD)或其它軟體上，可管理這類文件。在引入EDM/PDM系統時須注意以下兩點：1.要先建立研發、設計及規劃工作之標準流程，且貫徹實行。2.各部門使用之軟體要先規劃清楚，否則在引入系統後因工作流程缺乏一貫邏輯而漏洞百出，要不就是各部門使用之軟體複雜不易掌握，而產生不相容的問題。無論是DMS或是EDM/PDM系統都逐漸走向網路的應用，企業文件可分散儲存在個別專門的資料庫內，並以網路連接，集中管理各資料庫之文件存取、修改，並以網路瀏覽器來看文件內容。為避免造成文件新舊版本無法辨識的情況，在管理時大多禁止不同人員同時對同一檔案進行修改。若發生版本衝突，將立刻標出以待解決。DMS與EDM/PDM系統主要都是管理企業內常更改之文件，乍看之下有些類似，但在應用領域上卻有明顯區隔。EDM/PDM系統管理的文件以機械製圖、零件表零組件關係及技術數據為主，多使用在研發、設計及規劃部門。DMS則是管理設備構建說明、產品型錄、零組件型錄及技術報告，大多應用在銷售前後之相關部門。伍、知識管理的困難1996年CIO雜誌曾針對知識管理的困難部分詳述如下：1.趨勢(Thetrendline)：許多管理者很難解釋、準確且簡潔的描述出企業所需要的知識管理是什麼？未來的趨勢將是如何？甚至企業內的專家都很難瞭解、規範出所需要的知識管理的方向及方式；雖然大家都很贊成知識管理的重要性，因為它可藉由容易存取的組織記憶，促進企業的生產力、提高企業的競爭優勢。但是管理知識這種無形的資產是可行的嗎？我們又將如何決定它的價值呢？這都是亟待我們解決的問題。2.如何做(Howitworks)：知識管理專案會因企業型態的不同而有著多種不同的做法，例如LotusNotes、WWW等不同的方式，所以每種企業要選擇最適合方式來實施。3.知識管理的承諾(Whatknowledgemanagementpromises)：支持知識管理的能認為它可降低錯誤、減低重複性、快速的解決問題、提高決策品質、減少研究發展的成本、加強員工的獨立性、促進與客戶間的關係、提高聲產力並達成全方位的服務，以提高企業的競爭力，但是它們又該如何達到呢？4.陷阱(Thepitfalls)：組織在實施知識管理時，必須要開創一個容易使用(easy-to-use)的“知識地圖(knowledgemaps)”或領航工具；切莫草率的實施知識管理，否則只會更加重組織內資訊的負荷量，另外在修改資訊時會因為產生不一致與重複的資訊，也會造成知識管理的失敗。綜合而言，未來企業可能會面對下列問題：1.企業如何建立一套能夠讓不同類型專家互相溝通的符號系統，例如交響樂團，不同樂手之間共同的溝通工具就是五線譜，目前許多企業正試圖建立的專家系統，使相關人員能夠接觸到企業內不同專家所累積的知識可算是其中一項努力。2.當知識型組織拋棄了傳統組織的階層之後，內部人員的晉升管道馬上受到限制，他們沒有循序漸進的階層，對企業而言如何提供其他的激勵方式取代職位升遷所帶來的激勵效果，會是一個新的議題需要克服。當組織扁平化之後，內部專業人員所能接觸的範圍都相當有限，而且重疊部份也不多，因此如何描繪出一個被大多數人所認同的未來遠景，對新的高階人員將是新的待挑戰的議題，更長遠來看，專業型組織的高階領導要如何產生，也是一個議題。因為組織已失去晉升的階梯，無法像工業組織那樣讓優秀人才從基層做起，從工作中培養對組織的瞭解及對環境挑戰