绩效工资体系

第八章绩效工资体系学习目标：通过本章的学习，在准确理解绩效、业绩工资、激励工资的基础上明确绩效工资的构成、绩效评价的基本方法；掌握业绩工资与激励工资体系设计的基本方法。第八章绩效工资体系本章要点绩效工资支付的依据1绩效评价2业绩工资的设计3激励工资的设计4一、绩效工资支付的依据1绩效工资的概念与实施条件1）绩效工资的基本概念（1）绩效的概念以结果为导向的绩效观：对在特定的时间内、由特定的工作职能和活动所创造的产出记录行为导向的绩效观：绩效只应该包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力（亦即所作贡献的程度）进行评估（衡量）的行动或行为综合绩效观：绩效可以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来一、绩效工资支付的依据（2）绩效工资的概念（PerformanceRelatedPay，简称PRP）绩效工资绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRelatedPay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。组织支付给员工的绩效工资虽然也包括基本工资、奖金等主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的。一、绩效工资支付的依据2）绩效工资的本质。根据格哈特（Gerhate）和米尔科维奇（Milkovich）的观点，绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效工资随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可能从两个方面实现：一、员工只有实现了既定的业绩，才能得到变动工资的部分，亦即员工必须自己挣得变动工资；二、激励员工投入更多，产出更高。一、绩效工资支付的依据3）绩效工资的基本框架——赫尼曼（Heneman1990）环境条件●劳动力市场●产品市场●政府●工会接受者特征分配者特征优质过程●优质决策●按绩效付酬组织条件●结构●工作岗位●工资政策●绩效评估●工资●需求●公开●影响●绩效●人力资本●个人情况●工资●价值观●目标●对公平的理解●属性●绩效●经验●才能●业绩●个人情况输出●动机●绩效●满意一、绩效工资支付的依据4）绩效工资的类型绩效工资业绩工资激励工资业绩加薪业绩奖金个人激励计划团队激励计划全员激励计划一、绩效工资支付的依据与绩效挂钩的工资形式有两种主要类型：业绩工资与激励工资。（1）业绩工资（MeritPay）。业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此，员工的基本工资应根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资主要是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。业绩工资有两种基本类型：业绩加薪和业绩奖金。（2）激励工资（IncentivePay）。激励工资又称活动工资（VariablePay），它是指组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或者组织收入标准而浮动的报酬。激励工资主要有三种形式：个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划。一、绩效工资支付的依据5）绩效工资制度发挥作用的基本条件根据期望理论、公平理论及其他激励理论，托马斯·J·伯格曼将绩效工资发挥作用的条件总结为以下8个：①员工能高水平地完成工作。这预示着要考察员工有没有出色表现的潜力。②员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使个人具备一定的能力，如果他本人没有认识到这种能力，他也不可能有出色表现。③员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表现而获得回报。如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果。④个人视金钱为一种回报。尽管金钱能满足员工的众多需求，但是，不同的员工结构和环境条件下，员工的需求会产生较大的差异，因此，确认需求结构及特殊需求（尤其是金钱）的重要性就非常关键。⑤工作绩效能产生差异。这里实际上主要强调员工要具有在一定程度上能控制自己产出的能力，而不是完全由个人不可控因素决定个人绩效。⑥绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的。⑦员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。程序公平的感受决定了员工对结果公平是否认同的问题。在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平。⑧能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。一、绩效工资支付的依据2、绩效工资制度的基本意义1）绩效工资的作用A员工的努力与组织目标一致B有利于控制经营成本C组织总体绩效水平的改善D员工的满意度和激励水平高绩效工资的作用一、绩效工资支付的依据2）绩效工资制度的不足1、要求有一个严密、精确的绩效评价系统2、对团队合作可能产生不利影响3、努力与绩效相联系的标准往往无法实现4、可能增加管理层和员工产生摩擦的机会5、企业制定更高的产出标准，使摩擦加大二、绩效评价1、绩效评价的含义及基本框架1）绩效评价的含义绩效评价绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。二、绩效评价2）绩效评价的基本框架绩效计划绩效绩效改进持续发展工程再造绩效考察绩效衡量稳定部分可变部分绩效评估外部要求愿景战略决策者●顾客●权威人士●其他绩效参考标准●标杆●外部审查●顾客调查●竞争者分析自我审查关键环节检查计划实施检查绩效评价体系图：计划、改进和考察二、绩效评价绩效评价的基本框架必须从绩效管理的框架体系加以理解。对于大部分组织来说如果能够有效地评价员工的绩效，则不仅要掌握个别员工对组织的贡献与不足，更要在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估材料。由于绩效评价体系并非孤立的、完全固定不变的，它受多种因素影响，与多种因素互相作用，构成一个绩效管理体系。根据布雷德拉普的绩效管理模型，绩效管理由三个过程构成：计划、改进与绩效考察。绩效计划过程主要是从组织的愿景与战略角度出发，对绩效进行定义；绩效改进过程是从过程的角度进行分析，包括商业再造过程、持续性改进过程、基准化和全面质量管理等活动；绩效考察包括绩效的衡量和评估。二、绩效评价2、影响绩效的主要因素1）坎贝尔的绩效行为理论坎贝尔的绩效行为理论，员工的绩效主要有三种决定因素：（1）认知能力，即对事实和事物的了解（知道应该做什么）；（2）程序性的知识和技能；（3）激励——被定义为选择性行为，即：·选择做什么（投人努力）；·选择何种努力水平；·在该种努力水平上持续时间的长短。二、绩效评价二、绩效评价2）卡迪（Candy）和多宾斯（Dobbins）模型卡迪和多宾斯将个人与环境因素联系起来对影响绩效的因素进行了研究。系统因素个人提升系统障碍和要求（可得的）（内含的）个人因素参与●能力●个性决定因素●知识●知识与技能的持续发展●动机工作相关行为工作产出二、绩效评价3）拉姆勒和布拉奇的工作管理模型（1995）2.任务支持•行为者容易知道此产出需要什么行动吗？•此任务与其他任务有冲突吗？•工作程序和流程合理吗？•资源充足吗？1.绩效描述•绩效标准存在吗？•行为者知道期望产出和绩效标准吗？•行为者认为标准可行吗？5.技能／知识•行为者具有必要的技和知识吗？•行为者知道为什么期望绩效是重要的吗？6.个人能力•行为者的体力、脑力和情绪能够开展工作吗？4.反馈•行为者接收到有关他们绩效的反馈了吗？•这些信息是相关的准确的及时的特殊的3结果•此结果可以用以支持绩效吗？•及时吗？♀个人绩效投入产出反馈结果二、绩效评价3、绩效评价的内容组织对员工的评价要从多方面、多角度着眼，实行立体的、多维的评价，主要包括5个方面：品德、能力、工作态度、工作绩效以及个性适应性的评价等。1）品德。主要是指职业道德，主要包括纪律性、责任感和积极性等方面。2）能力。指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。3）工作态度。工作态度在组织中主要是指员工的出勤情况以及奉献精神。在对员工进行态度评估时要剔除员工自身以外的影响因素和条件。4）工作绩效。工作绩效的评估主要是指对员工工作质量和数量的评估，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率等方面。5）个性适应性。个性的适应性是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。二、绩效评价4绩效评价的流程及模式1）绩效评价的流程绩效评价是绩效管理中的一个环节。绩效评价体系在设计之初必须首先明确绩效评价体系的设计目标，即为什么设计绩效评价体系，希望设计出什么样的绩效评价体系，在设计的过程中应当遵守什么样的原则等等。在明确了目标以后，就可以对绩效评价体系的实体进行设计，其内容包括评价模式、评价指标、指标权重、评价频率等，这是绩效评价体系设计的关键内容。二、绩效评价2）绩效评价的基本方法排序法1量表法2关键事件法3行为锚定等级评价法4二、绩效评价2）绩效评价的基本方法1直接排序法。直接排序法是根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行相互间的排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法。3配对比较法。配对比较法，又叫两两比较法，是把每个员工与群体中的所有员工进行一一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法。2交替排序法。交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法。二、绩效评价2）绩效评价的基本方法（2）量表法即利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数配给各项考核因素或指标，然后由评定者根据量表对考评对象在各个考评因素和指标上的表现情况做出评判、打分，最后汇总，作为考评对象的考绩结果。最常见的量表法是员工绩效等级评价表。二、绩效评价（3）关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod）是指由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的影响的不良行为（或事故）记录下来，然后在一个特定的时期内，主管人员和下属见面一次，根据所记录的特殊事件来讨论员工工作绩效的方法。二、绩效评价2）绩效评价的基本方法（3）关键事件法关健事件法的优点：确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现为解释绩效评价结果提供确切的事实证据可以得到一份关于下属员工是通过何种途径消除不良行为绩效的具体实例二、绩效评价2）绩效评价的基本方法（4）行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）①行为锚定等级评价法的定义行为锚定等级评价法是关键事件法的一个发展，它的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将排序法和量表法的优点结合起来。二、绩效评价2）绩效评价的基本方法②行为锚定等级评价法的基本步骤A.获取关键事件。要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；B.建立绩效评价等级。由关键事件描述人将描述出来的关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定。C.对关键事件重新加以分配。由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。D.对关键事件进行评定。第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平；E.建立最终的工作绩效评价体系。对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常是6~7个关键事件）作为其“行为锚”。二、绩效评价5、360°评估培养方案与平衡记分卡1）将评估与培养结合起来的新方案：360°评估培养方案360°评估培养方案包括六个步骤：评估经理从被评估人的3-6名同事那里听取意见。从被评估人的3-6名下属中听取意见。员工自我评估。包括背景档案、评价期间的工作表现、工作才能以及其他评估，总结出自己评价期间的工作成就和表现。评估经理仔细阅读评估各方提交的评估结果（表格），并据此对员工的工作表现做出合理的评估。经理与员工碰面。经理将其评估报告与被评估的员工一起讨论，然后一起写出该员工的业绩目标、评估标准及权重、未来事业发展计