绩效工资分配面临

绩效工资分配面临的挑战和对策刘琼•前言:美国教授曾说：改什么中国医改改官员和院长的思想•思考题：一、院长在经营医院，医院到底要干什么？想办法提高医院收入二、医院（医生）骨干谁在激励？三、一次性耗材能给医院带来效益吗？四、医疗质量，服务水平和10年前有什么变化呢？木桶原理•木桶盛水——绩效•木桶之底板—医院的基础管理•(组织架构，制度建设）•木桶之板—医院运营的各种•资源和能力•木桶之短板—劣势，缺陷或不足•木桶之缝隙—资源或能力之间的协作、•沟通、配合的量度（流程）•木桶之桶箍—医院的文化、凝聚力，•向心力•木桶效应：组成木桶的木板参差不齐那么它能盛下的水的容量不是由这个最长的木板来决定而是由这个最短的木板决定的。•引言一个组织的整体素质高低，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。那么要想提高木桶的整体效应，不是继续增加哪些较长的木板长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。这个短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。木桶—最长的一根木板决定了其特色与优势。木桶最大容量—象征着整体的实力和竞争力。一、当前医改对医院最重要的影响因素1.药品取消加成2.支付制度改革：总额预付，按人头付费，按病种付费。3.提高服务性收费价格小建议：调整收入结构，比医院降低收费更重要，院长要研究收入结构。二、院长最茫然无错的问题？1、旧的思想观念根深蒂固我上班就要发工资，工资是政府给的，职称越高工资越高，干的工资越来越少2、员工越来越难管、队伍越来越难带3、成本越来越高例如：输液器---一些医院在用过滤输液器（8元╱一支）4、找不到好的方法：缺乏“市场经济”理念•切记医院要发展—首先发展劳动者发展劳动对象商业回扣正常反点：反给提供市场的人。例如：外联部介绍病人反点，例如;洗脚——排名提前奖5元（正常洗脚一人提1元）例如;医生值夜班………..绩效管理一.绩效是什么?绩效——是指业绩和效率。绩效可划分为；组织绩效——医院整体绩效科室绩效个人绩效绩效管理——是进行改进的管理过程。对医院整体绩效，科室绩效，员工绩效绩效管理要解决什么问题?•一.对医院的利益•1.解决工作的分配问题。•2.解决员工的人事调整问题。•3.了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训）。•4减少员工不良行为，使正确的人做正确的工作。•5.奖励及留住表现最好的员工。•二.对员工个人的利益•1.认同感，个人的利益。•2.对其技能及行为评价给予反馈。•3.激励导向性。•4.参与目标设定的评价。•5.了解医院对他工作的评价。•6.知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展。•7.理解员工工作的重要性，理解其表现怎么样被衡量三.对中层的利益•1.对管理方式的反馈。•2.改进团队表现。•3.对团队业绩公正的评价。•4.更好地利用培训时间。•5.确定任何利用其团队成员的优势。切记•绩效管理——重点在与考核•1.没有考核就等于没有管理。•2.布置工作不检查等于零。•3.只开会不执行等于浪费时间。•4.绩效管理是纠正错误帮助员工提升价值的有效手段。•5.只说不做等于零。警惕•缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走!•当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？我的目标在那？我能成长吗？•动力+压力=责任提升绩效管理，路在何方？•绩效管理——是医院的一个核心管理流程•绩效管理目的——促进医院战略目标的有效执行，而对各个分支机构，各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在进行结果、绩效计划和医院的战略目标之间形成清晰而一致的关联。如何提升医院绩效管理？•一.形成明确的战略规划和执行流程。•二.改善绩效考核方案。•三.强化职能部门绩效管理。•四.学习应用绩效反馈技巧，加强沟通。五.绩效管理-------全员参与1.决策层的责权——确立绩效管理的远期目标，着眼未来求发展。•2.人力资源部门的责权——制定和修改医院统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提出必要的咨询和培训。•3.实施部门是责任权•①部门直线领导：把医院总目标分解到部门并向下分解绩效目标。•绩效考核根本目标在于——建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，协助员工解决工作问题，找到继续改善的方向。•②基层员工：是价值创造最重要的执行者。•把每个指标分解到医院的末稍——员工绩效管理的基本流程是什么?•一.绩效计划：设立绩效目标.•原则：第一：导向性•第二：目标要符合五项标准•1.可行性2.可衡量可验证•3可达到4.相关的5.有时间性•第三：承诺原则••二.绩效辅导——在整个绩效管理时间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的进行沟通，使员工的工作正常开展。•三.绩效考核——依据设定的考核方法和标准进行绩效评价•四.绩效反馈——是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，分析绩效目标未达成原因，找到改进方向和措施。•五.绩效改进——根据反馈达成的改进方向，制定绩效改进目标，个人发展目标和相应的行动计划，进入下一轮绩效管理循环。绩效工资分配面临的挑战和对策•一、什么是绩效工资又称绩效加薪，奖励工资，是以职工被聘上岗的工作为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度结果绩效=+行为员工的所作所为员工所作所为创造的价值•什么是绩效考核？是指应用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对员工的行为过程和行为结果进行考核和评价，是测定员工有效工作程度的一种行为。二、绩效工资组成基本工资年龄工资岗位工资奖励工资三、绩效工资的优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，鼓励员工创造更多的效益。2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让医院不断改进员工的工作能力，工作方法，提高员工绩效。3.是绩效好的员工得到奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但由于工资成本较低，医院也不可减员，让员工有安全感，增加员工的忠诚度。•绩效工资的缺点：1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效如果员工的绩效同科室的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。3.员工可能为了追求高绩效而损害医院的利益。•绩效工资的意义是？1.由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。2.其目的是找出和奖绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3.真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。实施条件：绩效工资的实施需要具备一些条件1.工资范围足够大，各档次之间拉开距离；2.业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；3.有浓厚的医院文化支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；4.将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个医院发展经营运作系统之中。三、“绩效工资”到底用来做什么1、管理者落实责任的手段2、员工获得更高收入的导向特点：简单、直接，易理解、可操作“绩效工资”的作用1、调动积极性、增加员工收入2、调整收入结构、增加医院收入3、改善公平性4.控制或降低运行成本•切记:公立医院改革不调动医务人员积极性是不行的。其他收入,21.50%化验收入,14.50%检查收入,11.60%手术收入,3.40%药品收入,46.20%材料收入,2.90%各项收入占医疗收入比01020304050601234567核算收入药品收入科内诊疗绩效工资•医院最难转变的观念和最困难的事1.增加人力成本比例，减少收支结余2.大幅度提高医生的待遇3.大幅度降低“无效收入”的比例4.实行岗位绩效工资制度5.将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制，群众满意度挂钩。6.多劳多得，优绩优酬7.向关键岗位，业务骨干，做出突出贡献的人员重点倾斜8.提高临床一线护士和医师工资待遇水平9.适当拉开医务人员收入差距切记：让员工聪明地工作，快乐地完成任务不是辛苦工作！心态+方法领导风格改变：由命令式到协商式四、几个关于绩效工资的概念和观点（一）双因素理论1.保健因素：档案工资（也是维持因素，权力因素）2.激励因素：绩效工资与个人工作量、业绩挂钩（是影响员工工作的内在因素）切记：调动员工积极性，首先注意保健因素，避免员工产生不满。利用激励因素，激发员工热情，创造一流的业绩，激励因素必须与组织好坏、部门和个人业绩挂钩，否则再多的保健因素也无法调动员工积极性。保健因素给足了，员工不会有更改高的积极性，认为应该给的，减少了员工不满意。小建议保健因素给足了，员工不会有更改高的积极性，认为应该给的，减少了员工不满意。•保健因素，不保证，再多的激励因素作用也不明显。•医院要把丢掉的市场找回来•过去是职称高的拿的高，现在是做的多的拿的高。•例如：老教授与新员工（二）岗位工资与绩效工作岗位工资：能力、资力、岗位特点绩效工资：业绩、指标、贡献大小重点：绩效工资比例掌握，试行3个月不变，不在职称岗位上，不能拿取职称相对应工资，离开临床岗位，比例降低。（三）三角平衡理论（目标、自我、他人，平衡）服务好—患者满意、院长满意—收入保证提问：有没有政策让病人回头？（离市场远了）戴胸卡目的：宣传自己，让病人回头，记住自己例：洗脚（足疗）例：做临床路径（四）价值空间的概念医院也是一个特殊商品—价格是多少，医院要有利润空间。那么价值空间——医生掌握切记：创造价值空间的人要奖励降低成本，不是降低员工收入，而是提高总收入降低成本。五、薪酬的基本理论1.控制人力成本，合理的人力成本比例2.工资总量与收入比例（是控制总量还是控制比例）3.分类计薪酬：特别强调医、护分开4.用公平性认识拉开分配差错①机会均等、起点公平（例：内科与儿科，外科与内科）②过程透明、员工参与③结果可控、多数平衡医院分配原则：1.控制总量2.差距：最短时间、最高、最低3.群众所在群体拿多一些人：占20%拿少一些人：占10%差不多人：占70%大多数人群感到平衡，员工参与了分配，奖励了该奖励的人。•切记：分配“差距”•有重要和不重要的岗位吗？群体间的差距——医院也是一个产品，病人怎样才能更快的康复出院1.对产品的影响力：谁对产品影响大2.岗位利用（其它非人力）资源的多少：谁资源用的少3.人力成本投资的多少4.人力资源的稀缺性5.员工承受力6.其他：社会平衡，领导期望，上级规定群体内部差距1.绩效指标（量、质）2.岗位差别（趋向性）：技术难度、辛苦程度例：区别中国人：情—理解—法外国人：法—理解—情六、目前的绩效工资产生方法1.科室（全）成本核算，结余按比例分配2.医院总量的确定，根据综合指标在分配到科室3.综合指标产生结构绩效工资4.服务项目“点值法”体现劳动价值，与劳动挂钩以服务项目做点值，每个点值多少钱•切记：不要制定变化指标，任何事情都会做假，经济收入是铁指标。要点：过程激励结果激励——达不到激励科室核算;水桶现象•怎么才能让员工都往水桶里加水？•也就是提高效益？•科室人员组成水桶各部分，往往是优势不齐，劣势部分往往决定着整个科室的水平，决定科室效益（水桶容量），不是所有的员工都意愿往水桶加水，加不加水对个人意义有多大？•只有改变木桶结构：可以增加储水量•科长切记：在科室不是关注少数能力超群的员工，管理者往往是器重明星员工，而忽略对一般员工的利用和开发，容易打击团队士气，从而使明星员工的才能与团队合作两者失去平衡，你加水你拿的多，反正我拿不上，我就不加水。•警示：科长应多关注普通员工（短板员工）要多一些鼓励，多一些赏识。•短板——是缺点、毛病，制约的因素，所以不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将短板加长，将缺点纠正过来。七、绩效管理1.考核、评价、挂钩2.分层管理，