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绩效激励与薪酬激励制作：龚江渝第一部分绩效管理全面认识绩效管理1绩效管理体系设计2绩效考核者应掌握的技能3关键绩效指标（KPI）考核4第一部分绩效管理360度考核5目标管理6平衡计分卡（BSC）7如何使绩效考核落到实处8第一章全面认识绩效管理什么是绩效管理？绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。第一章全面认识绩效管理绩效管理的PDCA循环计划实施改进检查第一章全面认识绩效管理企业为什么需要绩效管理？无法管理不能考核的东西。无法改善不能考核的东西。高绩效的团队和个人需要有明确的目标。“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。第一章全面认识绩效管理绩效管理和绩效考核的区别绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效管理人员与员工站到了对立的两面注重个人素质能力的全面提升注重员工的考核成绩侧重日常绩效的提高注重进行绩效结果的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价事后的评价具有前瞻性,能有效规划组织和员工的未来发展回顾过去的一个阶段的成果贯穿于日常工作,循环往复进行只出现在特定时期一个完整的绩效管理过程管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效考核第一章全面认识绩效管理绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用第一章全面认识绩效管理绩效管理的难点裁判与教练的困境与报酬挂钩的困境评估的困境技术选择的困境第一章全面认识绩效管理高效的绩效管理体系的特征持续体系建立并巩固具体经营目标挂钩，需高层推动绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上各级管理者主动参与与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通评价多个渠道的信息第一章全面认识绩效管理摩托罗拉的绩效管理企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理第一章全面认识绩效管理绩效计划绩效沟通收集信息绩效评估诊断提高绩效管理摩托罗拉第二章绩效管理体系设计基础绩效管理方法图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法第二章绩效管理体系设计企业如何选择绩效考核方法根据企业的管理基础结合绩效考核的目的根据企业文化选择第二章绩效管理体系设计考核者的类型直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估全方位评估第二章绩效管理体系设计绩效考核指标的来源、提取方法和流程部门价值贡献1部门价值贡献2部门价值贡献3部门价值贡献4部门价值贡献5KRA1KRA2KRA3KRA4KRA5岗位职责特殊问题部门考核指标岗位考核指标公司层级部门层级职位层级战略成功关键1战略成功关键2战略成功关键3战略成功关键4战略成功关键5部门职责流程角色业绩指标行为指标能力指标公司战略第二章绩效管理体系设计绩效考核指标的加权设计方法主次指标排队分类法对偶加权法倍数加权法AHP加权法专家调查加权法德尔菲加权法第二章绩效管理体系设计设计考核指标的标准时必须注意考核标准的压力要适度考核标准有一定的稳定性绩效指标值须经常维护第二章绩效管理体系设计考核结果的应用奖惩的主要依据具体全面了解员工提供依据为员工能正确了解自己为员工发展提供依据建立一种有利的工作环境第二章绩效管理体系设计绩效考核的难题应考核什么怎样考核考核必须兼顾第二章绩效管理体系设计难题的解决方法完整的考核操作流程：检查组织目标→确定考核起点→确定工作成果的权重→开发绩效指标→开发绩效指标标准→决定绩效追踪方法第三章绩效考核者应掌握的技能绩效辅导1准备绩效评估会议2组织绩效评估会议3主持绩效评估会议4绩效沟通5第四章关键绩效指标（KPI)考核KPI的含义--可量化--可行为化--增值--沟通第四章关键绩效指标（KPI)考核KPI的特点--战略目标的分解--可操作性--关键性--系统性--组织上下认同第四章关键绩效指标（KPI)考核建立KPI体系--分解战略目标--设定考核指标--审核考核指标--考核指标的调整和控制第四章关键绩效指标（KPI)考核KPI考核方法的误区--盲目追求KPI--指标过分细化--指标“中庸”--指标过少第五章360度考核360度反馈评价模式示意图我上级下属同事客户自己其他第五章360度考核360度考核容易忽视的问题--缺乏明确目标--缺乏主要人员的参与--沟通不足--忽视企业文化的影响第五章360度考核360度考核容易忽视的问题--评估目的不明确--用360度取代所有方法--指标通用--不重视参评人员的选择第六章目标管理目标管理由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。第六章目标管理目标管理--局限性--认识误区--失败的原因第七章平衡计分卡（BSC）平衡记分卡的基本框架 测评指标目标财务角度 测评指标目标顾客角度 测评指标目标内部流程角度 测评指标目标学习与发展角度远景与战略第七章平衡计分卡BSC实施步骤--确定公司的使命、战略并予以实施--进行战略目标分解--制定实施计划，确定目标--战略的评估与控制第七章平衡计分卡BSC指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产资产负债率=总负债/总资产市场占有率顾客满意度……….第八章如何使绩效考核落到实处绩效考核的根本目的建立一种反馈机制帮助组织增加竞争优势第八章如何使绩效考核落到实处考核结果用于分配经营管理目标与计划绩效监控战略规划绩效考核培训管理薪酬决定绩效改进晋升与调配考核结果的应用绩效考核结果的主要用途第八章如何使绩效考核落到实处底薪目标完成率奖金曲线给付奖金的比率奖金决定模型第八章如何使绩效考核落到实处第一种第二种第三种第四种员工发展类型第八章如何使绩效考核落到实处博能的绩效考核体系每月的MBO评估季度优秀员工评选年终考核年度优秀经理人评选第八章如何使绩效考核落到实处博能的绩效考核目的提高整体绩效水平对员工进行甄别与区分第八章如何使绩效考核落到实处博能的MBO规程--目标的制定--目标执行--目标完成情况评估--评估结果的兑现--对目标监督人的监督第二部分薪酬激励薪酬体系概要1薪酬战略2职位评价3薪酬调查4工资结构设计5第二部分薪酬激励绩效奖励6薪酬体系管理7几种重要的薪酬形式8企业福利政策设计9薪酬管理的艺术10第九章薪酬体系概要薪酬管理的思维框架和基本问题战略层面基本薪酬层面可变薪酬层面福利层面1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的战略?2.如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬?3.如何保证外部公平性?4.如何确立报酬结构?5.凭什么支付奖金?――奖励依据6.支付什么奖金?――奖励水平7.如何支付奖金?――奖励内容和方式8.如何设计一套符合法律的福利体系?9.如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能?第九章薪酬体系概要典型的薪酬体系设计的步骤1、职位评价2、薪酬调查分析3、工资结构设计4、管理薪酬体系第九章薪酬体系概要IBM公司的薪酬体系转变从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡→区别对待和由市场驱动报酬从充满官僚气息，由规则决定→着眼于纪律、灵活性从按“优点”加薪→按贡献付薪从按部就班的升职→提升个人的发展空间从家长式管理的福利→选择和分担成本--第十章薪酬战略职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计技术层面制度层面战略层面员工贡献和价值内部公平性外部竞争性社会与行业环境奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长提升竞争能力实现战略目标法律环境薪酬战略人力资源战略企业战略福利企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系第十章薪酬战略岗位POSITION薪酬绩效PERFORMANCE市场价值MARKETPRICE任职者PERSON基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于绩效的薪酬模式基于市场价值的薪酬模式薪酬设计的4P模式第十章薪酬战略基于战略的薪酬体系设计我们该经营什么企业目标战略方案战略前景价值观我们如何在这些经营中获胜业务部门战略人力资源对我们取胜有何作用人力资源战略整体薪酬制度如何帮助我们取胜社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势第十章薪酬战略1、评价薪酬含义文化和价值观社会环境、经济形势、政治环境全球竞争压力员工/工会需要其他人力资源制度2、使决策与薪酬战略相适应薪酬目标、内部一致外部竞争、员工奉献薪酬管理4、重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整3、实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略形成薪酬战略的关键步骤第十章薪酬战略不同薪酬战略所支持的经营战略封闭→开放管理与控制有限→广泛绩效加薪低→高薪酬组合刺激性低于市场与市场持平高于市场薪酬水平成本激励吸引/留人薪酬哲学制度规范→经验薪酬系统控制→归属人力资源系统机械→有机组织结构成本先导型差异型创新型经营战略薪酬政策及环境第十一章职位评价常用方法排序法分类法点数法要素比较法第十一章职位评价基于以下标准选择薪酬要素与工作的相关性、与业务的相关性和可接受性第十一章职位评价选择职位评价人员1、只用一个人来评价2、采取群体决策第十二章薪酬调查薪酬调查的七个步骤1、确定薪酬调查的目的2、确定调查职位和内容3、界定相关的劳动力市场4、薪酬调查渠道选择5、结果统计分析6、绘制市场薪酬线7、市场薪酬线的应用修正第十二章薪酬调查AXY市场工资回归线第十二章薪酬调查工资政策线a：某等级昀大值b：某等级昀小值a--b：带宽/层宽c--d：相邻等级的重叠e,f,g：某等级中位值f—e,g--f：相邻等级中位值级差薪资（货币价值）工资政策线第十三章工资结构设计工资结构第十四章绩效奖励种类针对生产人员计件制计时制绩效加薪一次性奖金收益分享计划利润分享计划股票期权计划第十四章绩效奖励关键1、奖励依据2、奖励对象3、奖励水平4、奖励方式第十五章薪酬体系管理如何评价薪酬体系的健康状态比较率评价外部竞争性评价内部一致性评价个体的公平性第十五章薪酬体系管理如何调整薪酬体系如何保持或改变竞争策略对于业绩上涨如何调整工资结构何时绩效工资调整比较合适如何在部门或事业部之间分配奖金如何针对晋升（降职）进行调整如何调整使员工实际工资保持“同步”如何针对稀缺员工进行调整如何针对兼职/小时工进行调整怎样调节全新的员工薪酬体系第十五章薪酬体系管理薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致第十五章薪酬体系管理薪酬方案必须经常更新第十六章几种重要的薪酬形式岗位工资：以岗位价值为依据特点：对岗不对人第十六章几种重要的薪酬形式宽带薪酬特点：匹配于扁平化的管理结构不强调资历提倡职业发展和成长第十六章几种重要的薪酬形式能力薪酬特点：弥补职位薪酬缺憾第十六章几种重要的薪酬形式基于EVA的薪酬激励特点：奖金“上不封顶”“奖金库”的设置第十七章企业福利政策设计福利是薪酬体系的重要组成部分是员工的间接报酬第十七章企业福利政策设计福利弹性福利计划企业年金工作—生活福利员工救助计划第十七章企业福利政策设计1薪酬3公务出差保险2社会保险4医疗福利5假期3公务出差保险6购物折扣7员工服务奖8其它福利雅芳的薪酬福利第十八章薪酬管理的艺术薪酬管理的艺术薪酬沟通巧付薪酬控制工资成本挤掉薪酬中的水分加薪的艺术薪酬——公开还是保密应注意的劳动合同风险薪酬和福利不是激励的唯一方法薪酬之外的激励21种方法第三部分专门人员的绩效激励销售人员1研发人员2经营者3团队4第十九章销售人员的绩效考核和薪酬激励考核关键问题薪酬设计模式绩效指标客观绩效指标主观绩效指标考核应结果和过程并重考核应系统考虑考核与个人发展相结合纯基本工资基本工资+奖金制基本工资+业务提成制基本工资+业务提成+奖金制纯业务提成制第二十章研发人员的绩效考核和薪酬激励薪酬模式激励措施绩效指标路径指标行为指标效益指标技能取向型价值取向型薪酬激励股权分享技术承包制机会激励多重研发生涯通道情感激励环境激励其他激励第二十一章经营者绩效考核和薪酬激励经营者的
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