7激励与奖酬

第七章激励与奖酬奖酬管理可以说是在人力资源管理活动中最受重视的部分。但是，人们对奖酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。首先，人们对奖酬的功能理解常过于偏颇，只注意到奖酬的保健功能，忽视了奖酬的激励功能。另外，尽管随着企业改革的深入，人们也开始在奖酬制度上探索新的方法，但是在设计分配方案时，往往缺乏对现代奖酬理论和设计方法的认识，使其设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动职工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。以上这些问题，在很多企业中已成了制约其发展的重要原因。下面将介绍的激励理论和现代奖酬理论与设计方法，很值得企业管理者研究、理解和掌握。第一节激励理论§1激励激励：就是通过管理工作创设一定的条件，激发起雇员实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。§2激励理论根据影响个体行为积极性的基本心理因素，激励被管理者的生产、工作积极性的途径主要有三条：一是通过对被管理者的需要的满足、引导来激励其积极性；二是通过设置富有吸引力且实现可能性大的工作目标来激励管理者的生产、工作积极性；三是通过一定的管理方式，不断强化被管理者的行为，从而激励被管理者的生产、工作积极性。对激励问题的研究，基本上也是从这三个方面展开的。这里主要介绍前两类激励理论及其作用。1内容型激励理论及其应用内容型激励理论，是以动机的激发因素为主要研究内容的。这一类型的理论主要是从人的需要出发，探讨工作动机激励的规律性。主要有：“需要层次”理论、“双因素”理论、“生存、关系、成长”理论和“成就需要”激励理论。1需求层次论。马斯洛认为，人具有由低到高五种层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、受尊重的需求和自我实现需求。同一时刻不同的人往往具有不同的需要结构和不同的优势需要。即使是同一个人，在不同的时期、不同的环境条件下，也会具有不同的需要结构和优势需要。2双因素理论。双因素理论认为，影响人们行为的因素有两类，一类叫作保健因素，一类叫作激励因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这些外在因素没有激励人的工作积极性的作用，但带有预防性质，处理得好，这些因素可以保证人的工作积极性不受削弱。激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这类因素的改善，往往有助于充分、有效、持久地调动雇员的积极性。激励因素主要有：工作表现机会和工作带来的愉快、成就感、责任感、由于工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望等。3ERG理论，即生存、相互关系、成长需要理论。该理论把人的需要归为以下三类：生存需要指的是全部的生理需要和物质需要；相互关系需要指人与人之间的相互关系、联系的需要；成长需要指一种要求得到提高和发展的内在欲望。ERG理论认为在高层次需要没有相应满足或受挫折情况下，需要的重点也可能会转向较低层次。其次，ERG理论不认为在激发高层次需要之前，一定要先满足低层次的需要。第三，ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。第四，ERG理论还认为，一个人可以同时有一个以上的需要。4成就需要激励理论。该理论的主要特点是，它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究，把人的高层次的需要划分为三种类型，一是对权力的需要；二是对归属和社交的需要；三是对成就的需要。内容型激励理论为我们从根本上调动被管理者的生产、工作积极性指明了途径，并提供了理论根据：1深入分析、透彻了解被管理者的需要，把工作激励建立在科学的基础之上。2重视保健因素，对被管理者的低层次需要应关心和尽可能地给予满足。3充分重视对被管理者高层次需要的激发和培养。2过程型激励理论及其应用。1期望理论。期望理论的基本思想比较集中地表现在以下公式里：F＝E·V其中，期望值E是指完成工作达到目标可能性的大小。目标的效价V是指个体经过努力达到目标后所能获得的潜在结果或报酬，在个体心目中所认定的重要性。根据期望理论的基本公式，目标的效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量。只有在目标的效价和期望值都高的情况下才会产生较大的激励力量。2公平理论。该理论的实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值概念，个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。大多数人往往喜欢和他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上来说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行为的过程。3目标设置理论。该理论认为目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。这样循环往复，带动人们不断前进。目标设置理论认为，采取措施达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。对于难度很高的长远目标，可采取“大目标，小步子”的目标管理方法。过程型激励理论的应用主要体现在：1处理好个人努力与工作成绩之间的关系。当人们认为通过努力可以达到目标、做出成绩时，才会坚持不懈地工作，所以，在激励工作中提高期望值是很重要的。2理好个人成绩与组织奖励之间的关系。在管理工作中，通过一定的措施增强工作成绩与组织奖励之间的媒介性是不可忽视的。3处理好组织奖励与个人需要之间的关系。处理好组织奖励与个人需要的关系，实质上还是提高组织奖励效价的问题。员工报酬是指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。报酬系统的组成包括工资、奖金、福利和激励计划。第二节工资计划工资计划是一个为雇员支付固定工资的计划。对公平的追求可能是决定工资率最重要的因素，这里提出两种类型的公平：外部公平和内部公平。所谓外部公平，就是同其他组织的工资水平相比，组织支付的工资必须是优厚的，否则难以吸引和留住合格的雇员。所谓内部公平是指：同组织内其他人所得到的工资相比，应让每位雇员认为他或她的工资是公平的。由于公平是一项如此重要的事情，所以组织需要建立一套公平的工资制度。要做到这一点，需进行以下工作：（1）达到内部一致性。要达到内部一致性需要进行以下工作：1）内部薪水调查。即通过工作评价确定组织中每个职位的相对价值；把类似的职位归并为一个工资等级；通过工资曲线确定每个工资等级的额度；调整好每个工资等级中的级差。2）工作评价：这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各该职务占有者的要求。工作评价分数把重点放在工作本身的要求上，一种最广泛应用的方法是得分—因素方法。使用这种方法，工作将按若干个标准分别加以评价，这些标准叫做可付酬因素（技能、努力、责任、工作条件等），步骤如下：①挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素；②确定每个因素的等级和程度的数目；③仔细定义每个程度等级；④根据每一个付酬因素对确定工作价值的相对重要性决定他的权重；⑤按照与每一个可付酬因素相联系的程度分配分值。⑥然后，评价者将每一可付酬因素的分数相加，得出每项工作的总得分。3）薪金等级：在工作中评价完成时，评价者根据各项工作所得到的总分数把它们按薪金等级分组，具有相同或相似分数值的工作分到同一等级中，如所有150分以内的工作将得到一级工资，151~300分的工作将得到二级工资，以此类推。通过薪金等级，分配给相同者的所有工作对应同样的薪金范围。（2）达到外部竞争性。这是指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。要达到外部竞争性需要进行以下工作：1）外部工资状况调查：①选择被调查的公司；②选择水准基点的工作；③寻找公司的竞争对手所提供的一些基准职位工资状况信息，如工资范围、实际的工资范围、平均工资、现在支付的平均工资水平、总体报酬计划的信息等。2）制定薪金政策：规定如何根据市场情况来支付雇员薪金的政策。如有的薪金政策是希望通过高薪来吸引并留住最好的雇员；还有的企业希望通过发放较低的工资，使工资与生产力和利润结合在一起吸引雇员，这样干得好的雇员们就能获得更多收益。3）工资数额：根据工资调查信息和公司薪金政策，雇员挣得的工资数额。利用所收集到关于水准基点工作的数据，公司可以确定工作评价得分与流行的市场薪金比值的统计关系，划出一条回归线叫做薪金政策线，对非水准基点工作就可以根据这条线制定适当的工资数额。4）承认雇员的贡献：当雇员认为他们的薪金公平地反映了他们对公司的贡献水平时，公司就实现了雇员贡献的公平性。要达到这一目标，公司首先必须为每一薪金等级规定一个薪金范围，然后根据每个雇员对公司的贡献将他或她放进那个范围内。薪金范围具体规定在一个薪金等级下所有工作的最低和最高工资数额。大部分雇主把市场工资数额确定在薪金范围的中点上，从该中点伸展的幅度则各不相同，通常是薪金等级越高幅度越大。新雇员的贡献与由他们得到的起薪水平加以承认,老雇员的贡献往往以加薪的形式加以承认。我们到目前的讨论仅限于工资。但是，在当今市场中，为了竞争到高质量的员工，雇主们不能只局限于提供一份“公平的工资”，还要为员工们提供各种津贴选择。现在的发展趋势是企业的关注点将从制定等级和指导雇员行为转向鼓励雇员参与企业事务，提高忠诚度，根据雇员绩效付酬。第三节激励计划除非员工人们大力协助，否则组织不能成功地完成它的使命。八九年的一项调查表明，超过50％的美国工人相信，如他们可以提高生产率，然而他们找到这么做的动机。因此雇主们肩上的重任就是找到不同的方法去激励工人们积极采取“适当的行为”。为此，许多公司实施了生产率改进方案，一些方案是加薪和分红利等外部激励，另一些方案是试图通过使工作本身更具有奖励性来激励工人们。下面是根据期望理论设计的生产率改进方案。成功的生产率改进方案能将雇员的努力和和有价值的奖励清晰的连接起来。如美国的林肯公司就非常成功，因为这种可能的奖励是非常有价值的，而且雇员们知道怎样才能获得他们：生产尽量多的合格产品，表现可以得到有力绩效评估得分的工作行为。当雇员们采取这种行为方式时，公司的生产能力便提高了，同时其竞争优势也增强了。生产率改进方案包括两大类：以外部奖励分配为基础的生产率改进方案——绩效定薪金方案和以从工作中获得内在奖励为基础的生产率改进方案——雇员授权方案。（1）以外部奖励分配为基础的生产率改进方案——绩效定薪金方案。这种方案将财务奖励与成功的工作绩效联系起来。一方面，将奖励与绩效直接挂钩在直觉上使人觉得绩效出色者应该比那些平庸者得到更大的奖励。将奖励与工作绩效挂钩从期望理论的角度也可得到理解。根据这个理论，工人们如果努力却没有得到奖励会毫无积极性。另一方面，当工资与绩效挂钩时，总的绩效应该得到提高。绩效高者应该得到大量的奖励以保持高水平的绩效，同时应激励低水平的人更加努力和促使其离开公司。如果总的工作绩效改进所得的财物回报远远大于奖励的成本，那么一个公司的竞争优势就将提高。主要的以绩效定薪金方案有：1）功劳薪金计划——他们根据工作绩效水平给雇员们进行年度工资增长。如果雇员的绩效达到了某种既定水平，就会得到一种具体的奖励。工作绩效通常由主管通过评估工具来测定。缺点是成本高、时间滞后、员工个人之间是竞争者关系。建议加大奖励力度，工资增长公开化，不要将奖励发放变成工资增长；使用红利，当时和当地进行奖励，确认个人绩效能够被准确的测的。2）计件计划——为个人的工资按其所完成的“工件”数量和产品单位数量来决定。适合于工作简单而且高度结构化，员工能够控制绩效目标的实现，便于计算，易于理解。缺点是：在这个系统下，公司要给员工极大的生产压力，这种压力实际上可能使他们降低生产率。更严重的缺点是涉及绩—-组织使命的连接，计件付酬可能使员工反对管理层试图引进新技术，创新性的过程，注意数量而忽视质量，鼓励竞争而不是团队工作。3）营利分享计划：对于完成或超过一雇员团队的合作性绩效为基础的目标雇员提供现金奖励。联系全面，促进了团队工作，降低了成本。缺点是奖励分配不公平，改进效率的建议可能会随时间而退化。4）利润分享计划：在奖励群体的而非奖励个人的绩效这方面与营利分享相似。但其“支付数额”基于利润而非赢利。有三种类型：延