绩效薪酬管理咨询项目建议书

XXXXXXXXXXXXXXXX路桥有限公司构建经营管理的动力系统，为企业发展插上翅膀，造福企业所有利益相关者绩效与薪酬管理项目建议书本项目建议书宜严格保密！在_______________与XX咨询正式签定协议之前，本项目建议书的知识产权归属北京XX咨询有限公司所有。本项目建议书仅限用于_______________现职相关人员使用，_____________同意不向非__________和其相关公司现职人员之外的任何人展示、阅读、复制或传递由XX咨询提供的本项目建议书以及与本项目相关的其他报告和资料。如果决定不进行本项目或选择另外的专业服务公司，___________应该将本项目建议书归还XX咨询，并保证没有留存本项目建议书的复制文本。本项目建议书经过北京XX咨询有限公司质检部门审验通过，公司授权_________（项目经办人姓名）向_____________（客户名称）正式提交。因此项目建议书提交而产生的一切法律权利和责任，由北京XX咨询有限公司承担。特此授权。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　公司法定代表人签字：_______________　　　　　　　　　　　　　　　　　　　公司公章　　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间：_____年___月___日知识产权和授权条款目录3A.A.A.A.项目背景、目标及意义B.B.B.B.项目思路、工作方法及成果C.C.C.C.项目组织、进度安排及报价XXXX公司源于交通局工程处，行政事业单位与企业有本质的不同，尤其绩效薪酬激励体系不适合企业特点•XXXX有限公司是由XX交通局工程处分化而来的，虽然实行了企业化经营，自负盈亏。但各种管理机制还沿袭着行政事业单位的做法。尤其绩效薪酬管理体系不合理，导致了分配不合理，员工缺乏自主积极性。•其中，一方面缺乏合理的考核激励机制，导致企业盈利水平较低，既不能很好的促进企业发展，也不能造福员工。虽然有些考核，但方法比较简单，未得到有效的落实。•另一方面，薪酬体系存在较多的不合理性，各层员工的薪酬几乎没有差距，导致缺乏上进心。不同编制员工的薪酬缺乏合理性，影响了积极性。拥有权力的中高层者薪酬较低，也导致了有损企业利益的行为。4我们将为XXXX建立现代企业绩效薪酬管理体系，促使其他相关体系有效运行，实现公司发展的愿景目标5战略/规划经营计划年度预算绩效管理指标////目标体系运营体系控制体系结果控制计划体系过程控制管控模式与体系设计原则各层级功能与组织功能性授权/权责利界面各职能条线关键控制点/程度各业务条线关键控制点/程度管控制度与流程动态管控机制：决策机制、授权机制、汇报机制、监督机制、沟通机制、协调机制、学习机制等项目组（价值实现）业务部门（价值支持）管理部门（价值服务）价值流组织体系薪酬管理目录6A.A.A.A.项目背景、目标及意义B.B.B.B.项目思路、工作方法及成果C.C.C.C.项目组织、进度安排及报价我们将以全面绩效理论进行XXXX绩效管理方案设计7财务目标非财务目标业务管理模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•特质•自我概念•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本员工能力组织绩效战略绩效绩效改进绩效评价��素质论：素质论：绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向��结果论：结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马��过程论：过程论：绩效=行为，倡导正确地做事★全面绩效论：绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果通过绩效管理五步模型，设计循环提升的绩效管理体系8以“平衡计分卡”为基本工具进行绩效指标提炼，关注企业全面健康可持续发展9财务在财务业绩方面我们向股东展示什么，达到什么目标？顾客为获得顾客认同，我们应该做好哪些？内部运营为股东和顾客满意，我们内部运营管理做的是否到位？学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，应如何提升能力？使命与战略目标将公司战略转化为可视化的战略绩效地图10某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）利润增长F0增加销售收入F1控制营运费用F3财务客户内部营运依靠发展和管理持久联系通过员工培训，以客户为中心的文化提高客户满意度C1品牌形象提升C2满足客户需求的产品C3提供天衣无缝的解决方案I7保证准确、及时、经济和一贯的设计服务I1保持并扩大有价值的客户关系I8整合渠道能力I5加强市场推广管理I2业务结构调整I9集团化发展I6管理规范化I3达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面建立/保持客户为中心的企业文化L2员工能力素质培训提升L3示例提高单位产品利润F2加强项目管理加强产品研发管理提高运营效率I10I4员工满意度提升L1学习成长对各部门绩效指标进行分解11XX工程部2009-2010年指标分解图加强项目管理（KPIs）品牌形象提升（KPIs）（KPIp）成本控制（KPIs）管理规范化/执行力提升（KPIs）整体解决方案/提高服务质量（KPIs）部门职能（KPIp）绩效考核投诉次数内部客户满意度数据信息传递准确与及时性绩效体系实施有效性评价部门费用超支率项目预算超支率项目回款率项目计划达成率项目资料完整率项目资料归档及时性工作计划完成率团队建设有效性评价项目管理制度及流程完成个数人工成本降低率文明施工评分样板工程达标率客户投诉次数客户满意度整体解决方案个数项目移交及时性项目质量达标率项目负责人考核合格率技术创新次数技术支撑服务投诉次数示例建立绩效指标库，对KPIKPIKPIKPI进行定义12指标来源指标名称计算公式及说明计量单位考核周期指标极性数据输出部门及周期数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率＝实际完成产量÷计划完成产量×100%%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率1.生产成本指物料、备件等的成本2.生产成本控制达成率＝1－（生产成本费用支出－生产成本预算费用）÷生产成本预算费用×100%%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率＝（原标准工时－现有标准工时）÷原标准工时×100%%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE＝生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率＝合格产品数量÷产品总数量x100%%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率＝实际报废量÷BOM制定的报废量x100%%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC周期：月度制造总监同时改变传统的人事考核观念，建立现代绩效管理理念13�判断式�评价表�单向的�寻找错处�得与失�威胁性�人力资源管理程序�与薪酬直接相关�上级像法官�......传统人事考核计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级像教练......现代业绩管理典型特征关注焦点员工注意力人人的工作精心做人努力工作最终形成“三位一体，环环相扣”的绩效管理体系14清晰的公司发展战略及组织/职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高效畅顺的企业沟通机制科学合理的员工激励机制绩效指标体系绩效管理架构绩效管理手册基于战略的指标KPI基于职能的指标KPI基于能力的指标KCI公司绩效部门绩效员工绩效绩效管理理念绩效管理制度绩效管理流程绩效管理表单对事不对人对人不对事三层级绩效管理绩效管理手册四要素并配以自动化的绩效考核表单，使绩效管理更加高效15（20XX）年（）季度（）公司（）部（）KPI考核表定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源审核者1新签合同额（亿元）正向30%203035　　00.0　　　2销售收入（亿元）正向20%152025　　00.0　　　3生产产值（亿元）正向15%182530　　00.0　　　4企业资质任务完成率正向5%60%90%100%　　00.0　　　5项目质量合格率正向5%70%98%100%　　00.0　　　　　　　　　　　　00.0　　　定性指标名称　　实际完成情况说明　　　　　1年度经营计划合理性正向5%　00.0　　　2设备使用保养管理成效正向5%　00.0　　　3年度经营计划合理性正向5%　00.0　　　　　　　　00.0　　　权重总和　100%　　　　　　KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定　　　　加/扣分事项　理由描述加/扣分　　签名　　1　加/扣（）分　0.0　　　2　加/扣（）分　0.0　　　绩效总分绩效总分＝∑定量绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋∑定性绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋加/扣分　0.0绩效得分系数0.00　绩效等级　SABCD　　绩效分数　120≥M100100≥M8080≥M＞6060≥M≥40M40　　总体评价　优点：缺点及改进方向：　　　　考核者签字日期被考核者签字日期　　绩效计划阶段　　　　　　　考核结果确认　　　　　　　将绩效结果转化成绩效系数与绩效工资及薪酬等级调整进行合理对接16考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD绩效分数120≥M100100≥M8080≥M6060≥M≥40M40薪酬层级变化情况年度综合考核等级连续两年为A或S年度综合考核等级为B年度综合考核等级连续两年为C年度综合考核等级为D升1档不变动降1档考核等级考核等级考核等级考核等级卓越卓越卓越卓越优秀优秀优秀优秀合格合格合格合格需改进需改进需改进需改进不合格不合格不合格不合格等级代号等级代号等级代号等级代号SABCD考核分数（考核分数（考核分数（考核分数（MMMM））））120≥M≥100100M≥8080M≥6060M≥40M40绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400并将绩效结果进行更广泛应用，发挥绩效激励的有效性17业绩突出、能力较高�考虑晋升工资等级超级明星�职位晋升�保证充足激励能力突出、业绩较好�考虑晋升工资等级�考虑职位晋升能力较高、业绩较好�根据具体情况提供有针对性的发展支持能力素质考核系数能力素质考核系数能力素质考核系数能力素质考核系数业绩突出、能力尚可�提供技能培训业绩较好、能力尚可�提供技能培训业绩突出、能力较低�提供技能培训�考虑调岗业绩较好、能力较低�提供技能培训�考虑调岗失败者�降级�调低工资等级能力尚可、业绩较差�说服教育�考虑下调职位或工资等级能力较低、业绩尚可�提供技能培训�考虑调岗�考虑调低工资等级能力尚可、业绩尚可�提供业绩辅导�提供技能培训能力突出、业绩尚可�提供业绩辅导能力较高、业绩不佳�提供业绩辅导能力突出、业绩较差�提供业绩辅导�说服教育能力较高、业绩较差�提供业绩辅导�说服教育工工工工作作作作结结结结果果果果考考考考核核核核系系系系数数数数0.400.801.000.400.801