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医院尝试激励管理激励,这一字眼并不新鲜,然而激励的系列内容和其组合性作用,却是管理中的重要组成部分,尤其是在医院建立起激励的系列性管理、系统性理论并不多。因此,对其进行系统的研讨,对促进医院的建设与发展,是一件十分有益的事情。医院的科学管理、医院的兴衰存亡,靠什么?靠政策、经营策略、激励管理。政策是兴衰存亡的大前提,经营策略和激励则是管理手段,也是管理艺术,总的说,激励是医院组织行为的一个核心问题。(一)激励过程与作用激励的含义。激励,是指采用措施鼓动医生、护士、行政、后勤的人员产生积极性,共同实现预定目标和预期结果。从激励这一词义上看,激励就是激发鼓励的意思,所谓激发,就是通过某些刺激使各类人员兴奋,转到发奋向上。激励,指激发人的动机,使人有那么一股子内在的动力,朝着所期望的目标加快奋斗步伐,这是指激发人的心里动机。激励的过程与方法在医院的医疗、护理以及各项管理工作中,每个人的工作成绩与效益取决于能力+激励水平。能力涉及到人的才能,才能包括智力、体力两个方面。但不管人的能力大小,如果激励水平低,那是做不出理想结果来的。所以,我们应弄清楚激励人的心理活动,以便把激励工作做更有针对性。在医院的各项工作中,人的表现是不同的,因为人的动机是有别的,在同样一种表现行为中,可能有多种不同的动机。例如:工作扎实的人们,一种是为了工作、为了患者早日康复;一种是为了多拿几块钱;一种是为了在领导那留个好印象、得到好评,甚至想为个人的提升做准备。所以,管理者应根据医院内各种不类型的人的动机作出判断,以便有的放矢开展激励管理工作。按照一般规律说,人的动机主要是内因的和外因的。内因性的需要,是令人难以捉摸的,不易准确掌握;外因性的动机,比内因的要好掌握些。总的说,人们产生动机的根本原因是本身生理和心理的需要所导致的。因此,医院的激励过程的基本组成部分,可表述为下列是两组:需要、愿望→动机、行为→目标→报酬→产生新需要→新动机→新目标→新报酬……总看,激励过程都是从人的需要开始的,到满足需要而终,由新的需要开始,又产生新的满足和报酬。在医院的实际工作中,激励方法可以分为口头性的,文字性的两种,激励时限有及时性激励,年度性激励。激励的方法与时限,有时是单独实施,有时是交叉实施的。人的动机(目的),不是固定不变的,动机不同会导致行为不同,从而也导致激励办法不同。(二)激励的作用人们对财力、物力可以进行预测,可以拿出计划来加以控制。但是对于人的内在潜力,却无法精确预测。可见在管理中以人力资源的管理最为重要,在人力资源中又以怎样激励人最为关键。在医疗市场竞争加剧的当今,激励已经越来越受到重视,这是因为它具有以下的作用:一是在管理方面的作用:①在医疗市场竞争激烈的情况下,为了医院的生存与发展,不断提高自身的竞争力,必须激励全体职工,充分挖掘医院内在潜力;②通过激励,使表现好的人仍有积极性,使表现一般的和差的人,逐步转为主动、积极为医院的事业做贡献;③对于不同的人、不同的需求,采取多方面的激励(如对职工给予关心、尊重、友谊等,这是精神上的激励;物质上可多给金钱,创造工作条件等),以满足人们的不同需要,调节和保持人们的积极性。二是在调动内在潜力方面的作用:①通过医院制订招引人才的办法,例如高酬金、好的工作条件等,把有才能、医院所需要的人吸引过来,为医院的建设服务;②通过激励使人们充分地发挥技术才能。我们现行的支付工资的激励,仅能发挥其能力的20—40%,而采用其它附加性激励后,职工的能力可发挥到90%以上,有些人在给予充分激励后,其作用相当下地激励前的三至四倍;③在医疗市场的竞争中,单靠医疗器械和设备是难以增加理想效益的,但是,通过激励办法,可激发全院职工的创造性、革新精神,从而大大提高工作效率。二、激励的种类在第一个问题里,谈了激励的含义、激励的作用。但是,怎么去具体实施激励?从哪入手?激励有哪些种类?这都有待在这一小节中研究。下面重点研究两类型的激励:(一)激励的基础与层次,以及事后鼓励性激励。在医院的工作、生活、学习中,“需要和动机”,是推动医护、管理人员行为的原动力,也是我们对这些人员做好激励工作的“起点和基础”。每个人的原动力中,都以需要为出点,例如有生存、安全、友好、互尊互助、求知、自我价值等需要。这些需要,当得以初步满足后,便会由原动力、外动力等产生较高层次新的需要。这些需要,是我们寻找研究的激励因素,这六种需要、六个激励种类,在医院的医疗、护理、医技、行政后勤等每个角落里都是存在的。这是医院管理者做好激励管理的着眼点、起点和基础。不清楚这些,就不可能适度的激励性管理。除此之外,激励还有个层次的问题,这个问题里,有两点:一是指原有需要;埂指滞后的新需要,即较原来高一个层次的需要。医院管理者的任务就是要根据人们不同的需要、不同层次的需要,研究采取组织措施,以引导、控制医护、管理人员的行为,实现医院的年度目标,完成具体的医疗、护理任务,对于达到目标后的人们,给予报酬性的激励,这种激励,具有肯定、奖励的性质,是根据医护人员的行为结果,实施事后激励。超前引导性的激励笔者认为,无论是医生、护士、笠主任还是护士长等,他们的行为都受外来刺激的调节和控制,改变刺激就能改变行为、就能减少或消除那些消极行为。根据人们条件反射的心理,应开展适当的引导性超前激励。比如:在年初,医院要制订、下达年度性的总目标,把总目标分解到科室乃至个人。对于“达标”的部门、科室、个人均可事前许愿,以刺激医生、护士等朝着目标奋进。这是引导行为方面的超前许愿性的激励。比如对“达标”的单位和个人予以表扬、调级、发给奖品或者奖金等。医院的管理者,使用这一方法的目的是产生所希望的行为。为使医院的超前性激励,达到预期的目的和产生应有作用,要注意以下几点:一是大目标与小目标的分解关系上,要及时激励,以便促使实现总目标;二是为确保奖励成为真正的积极、强化作用,要注意精神与物质相结合,奖励的力度要由小到大,奖励不宜频或乱,奖励方式要灵活多变;三是多用不定期奖,以防降低强化作用;四是做到奖惩结合,以奖为主。上述的“事后鼓励性的激励”,“事前引导性激励”这两大种类,对于我们研究、认识激励管理是有一定帮助的。但是,真正做好不同需要、不同层次的激励,达到应有的激励效果,这还有待在以下的研究中来逐一弄透彻,以便使激励管理发挥出应有的将效能,这是最终目的。下面,为了便于分层次做好激励工作,笔者分以下五个不同的层次,探讨不同层次的激励(延续前两点探讨)。(三)对院领导的综合激励对于医院的领导,是否给予应有的激励,是否实施相应的激励管理呢?对待这个问题,我们应该看到:一是对医院自身或者主管部门研究的不多、重视的也不太够;二是上级主管部门对院级领导的激励,都从思想上存在着“靠院级领导的素质、靠觉悟、靠水平、靠干劲”的“靠”字。对此,不能一概否定,但是,这么“几个靠”,靠边的住,但罢;靠不住,但上下都失望。靠的本身,实为侥幸心理,无论从其条理性还是科学性上都讲不通,实质上,这是粗放型管理的真实写照,这显得既不科学,也不规范。正是我们对院级领导欠缺应的有激励管理,造成了一些院级班子作用差、素质和能力得不到合理组合,从他们走马上任到卸任显得不那么体面甚至栽面。究其原因,在某种程度上并不完全怪他们本人,这与客观因素有直接关系,比如欠缺对他们实施综合激励,就是一个很主要的原因之一。所以,对医院的院级领导实施有效的“综合激励”,是非常必要的,它是促使院级班子从内因到外因发生变化的有力措施。对院级领导实施“综合激励”,包括以下两大方面:一是实施内激励,即内因的激励(指正职对副职)。医院的领导,他首先是与正常人一样有着相似的需要,他们也有七情六欲,从内因上看,他们需要的是生存、发展、友谊、权力、成就的六种需要,而这六点需要,正是对他们做好激励的要点所在。这六点,其中个人有一项得不到激励,那么,他的积极性就没保证,即使他再有能力,如果对他的刺激水平低,他就难以发挥应的作用,不会有理想的效绩。任何一位院领导,对自身的发展、对所管辖的事业发展,对权力的需要,对取得成就等,都从内心抱有极大的需求感,尤其是对“发展和权力”,这是他们应该得到的激励,设想一们院级领导既没有权力,从其事业发展上还受客观限制,他的“成就需求”再强,也无济于呈。所以,对于院级领导加以激励,是起码的内在保障。做好这种班子成员的“内在保障”性工作,使他们确实得到适度的激励,这种工作要靠“班长”来实施。二是实施外激励,即主管部门对院领导的激励。主管部门对院级领导的外激励,主要是指对主要负责人的激励,可采用超前性激励,即引导性激励。再有是在完成医院管理、科研或者改革等任务后,给予一定报酬性的激励。对于医院的领导,实施内、外两种综合激励,是必不可少的激励管理,是医院自身管理,以及上级管好医院的重要环节。医院领导,这个特殊的小群体,虽然为数不多,但是,如果对这一特殊群体实施的激励水平低,则要使医院的整体受脶。(四)对医院的中层领导实施期望激励医院的临床、医技、职能科室的领导,在医院的经营管理中,既是管理者也是执行者,具有承上启下的作用,所以,他们的作用很关键。而这些中层领导的作用如何,一在使用,二在激励,而对他们的激励莫过于实施期望性激励的管理。期望性激励管理,内容为:他们在全院全年的总任务、总目标下,人人可享受应有的期望值,此为一;二是指对能力方面的激励,即对每位中层领导的原有能力给予高看,而不是低看,这种激励简括为“原能+外能”性的激励,从而使他们激发出更大的能力来。所以,期望激励=人均期望值+原能+外能。在实施期望激励中,特别值得注意的是:医院领导对中层干部,必须给予“原能+外能”,否则,从医院领导的眼中、嘴中流露出“小看”的意思来,则会出现院科两级干部“两败俱伤”,一是你的下属绝不服气,同时也未必把自己的上级看的有多重;二是中层原有的士气会被院领导的“小看”所挫伤。可以想象,这种“小看”的本身,并不高明,真正高明的领导,不是“小看”下属,而是能够把有本事的下属通过干,练出更多的本事,而不是压制,嫉妒,让有些本事的中层无用无为,闲挂起来;除此之外,还应善把没本事的下属练得有本事。所以说对中层干部原有的能力院领导能看到,这只完成了激励管理的“一半任务,”另“一半”要靠院领导赋予“外能”性激励,即对中层给予适度的“高看一眼”。这种激励投入,不花分文,但所产生的效益却难以估算,何乐而不为呢?(五)对医护人员实施公平公正激励对于医生、护士等其他职工,实施“机会、政策、奖励”同一起跑线的公平激励,对职工给予公平的报酬,我们称它为公平公正激励。公平公正激励,能激励人,否则,不公平、不公正就不能激励人,就会严重地影响医院的医疗、护理及其它工作,就会影响士气、影响医护劳动生产率的提高。对医护人员实施公平公正激励,因为他们是医院的主体,他们总计占全院的90%以上,是医院医疗业务的主力军,所以,对他们实施公平公正激励管理,是一个医院兴衰存亡的关键。对此有足够认识,“两公”激励效果好的,那么医院就能兴存,否则,医院就可能走向了衰亡。现在,有一些医院之所以经营管理明显的差,管理混乱,经济上显亏、透支,社会上影响不好,这与不能在医院内部实施公平公正激励,是有直接关系的,即院领导对下属激励少,责怪多,这不是开明之举!(六)在个体中实施“启发式的激励管理”在医院这个整体中,无论是院领导这个层次,还是从中层干部到医生、护士长和护士,乃至一般的工人中,都有相比之下出现的“个别”人和“个别”现象。在这些个别人中间,其落后原因:一是个人的需要未满足,二是得到的激励极少,三是个人的能力与素质较差或能力发挥受到根限性影响。这几个方面的原因,导致他们落后了,其实他们是属于受挫折了。受挫折后,就有两重性,挫折既是坏事,又是好事,挫折可使人失望、痛苦、消极、一蹶不振;挫折又给人以教益,改弦更长,磔砺人的意志,成熟坚强了,从逆境中奋起。这些个别人,在医院的整体中,他毕竟属于少数的、个体的,但是这个体的,仍是医院的一分子,不可抛弃任其发展。所以,对这些个体实施启发性激励,是较为适宜的。对他们从精神上开些“小灶”,有针对
本文标题:医院尝试激励管理
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