戴尔全球名企CEO谈员工激励之道(1)

聯想、戴爾…全球名企CEO談員工激勵之道確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯想集團董事長我們面臨的難題是如何調動３個截然不同的群體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。我們的經理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們採取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯想成爲一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外，高級經理需要得到承認，所以我們爲他們提供對媒體講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經理跳槽到別的公司。中層管理人員希望升職，成爲高級經理，所以他們往往會最積極地應對挑戰，抓住機會展示和磨煉自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門挂鈎，把個人的工作成績與小組挂鈎。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。加快速度克服困難漢克.麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執行官在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知道公司正致力於迅速的決定性行動，這可以鼓勵創造性思維和協調一致的行動。２０００年，在輝瑞與華納制藥公司合併的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因並購戰而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其並購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合併僅５個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，並準備作爲一個渾然一體的公司來運作。時間非常緊。我們取得一致意見的慣常程式這個時候是不管用的。所以我們允許相關人員迅速行動起來，並允許他們犯錯誤－－只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。對速度的重視使大家抛開怨恨和勢力範圍之爭。僅以美國的銷售班子爲例，兩家公司的銷售人員提出了２００多條改進業務和政策的建議，幾乎每一條都被採納。最終，由兩家公司的優秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個小時後便完全正常運轉。鼓勵承擔風險羅斯.皮拉裏，ＢＰ石油公司副總經理幫助別人去嘗試他自己認爲有風險的事情是最困難的。上世紀９０年代初，當時，我正掌管ＢＰ公司的美國零售業務。公司的首席執行官洛德.布朗要求我去管理ＢＰ研究與工程公司，使它更具商業性。布朗認爲我是合適的人選，但我認爲這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家；在我看來，我不具備領導一群數學家和地質學家所需要的能力。我爲什麽要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業生涯去冒險呢？布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠佈公地談談這份工作對我個人和公司有什麽風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構變成了更具商業頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業生涯最有開拓性的一份工作。這次經歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，並且不管結果如何，都要充滿信心地給予支援。關心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執行官處於公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多麽艱難。如果領導者能使處於底層的員工感覺到他對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。我第一次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城裏，公司的員工過著很節儉的生活，掙的每１個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子－－都要貨比三家。聽到這些後，我把公司分配的車退了。如今，公司最底層的員工要靠每年２萬至４．５萬美元的收入供養一家人。去年，他們應該得到的獎金約爲５００美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的１５５名員工每人１０００美元。對我和大多數首席執行官而言，１０００美元不值一提，但對於要供養孩子上學或負擔父母醫藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。如果你克制自己對金錢的欲望，而且員工們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了１１年來的最低點，由於每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。調動積極性不忘腳踏實地馬里奧.馬佐拉，美國思科系統公司首席開發官在調動他人的積極性方面，最難的一點就是既要激發聰明人的幹勁和興趣，又要對他們有所制約。如果他們有了不切實際的舉動，你需要幫助他們腳踏實地，同時又不能使他們灰心喪氣。在家裏，我對１３歲的女兒就是這樣做的。她喜歡數學，經常提前自學，這一點很值得鼓勵，用簡單的方法就可以做出來的題目，她總喜歡用比較複雜的方法。爲了鼓勵她掌握基礎知識，瞭解簡單解題方法的重要性，我就給她出一些需要運用基本數學概念的題目，目的是給她一些同樣需要培養想像力和自信心的小難題。在工作中，我面臨另一種局面。我管理著一群積極性很高、充滿智慧的工程師，他們常常提出最有效、最有創意的方法來開發新技術。問題在於我們的客戶採用的是現有的技術，需要將兩者結合起來，這就複雜多了。爲了使工程師們不會因爲需要尋找更複雜的解決辦法而感到灰心，我首先真心地承認他們的聰明才幹，接著我讓他們與客戶見面，使他們真正理解和體會客戶的處境；這促使他們繼續努力開發出既有創造性又能滿足客戶需要的技術。堅持自己的價值觀Ｌ．Ｍ．貝克，美國瓦霍維亞銀行公司董事長大多數人認爲激勵別人就意味著促使別人去做你希望他們做的事情。我發現，激勵他人的秘密其實在於堅持簡單的價值觀，例如誠實、公正和胸懷寬闊。我碰到過的最大的難題就是勸自己進入商界。我曾經一直希望自己成爲一名詩人，我在大學學的是英語，但後來去越南參戰。等到我從海軍陸戰隊退役時，我發現自己只會做兩件事：寫詩和進行夜間巡邏。因此我決定，爲了謀生，我必須讀商學院。那是３５年前，雖然我和妻子都不喜歡大公司的權力與貪婪。當我作爲管理方面的實習生開始第一份工作時，我和妻子同意試著先做一下，但如果工作需要我放棄價值觀，我就離開。於是我進了一家商業銀行。這麽多年過去了，我可以高興地說我從來沒有被迫放棄過自己的準則和價值觀。我就是這樣保持著工作積極性的，我也努力以同樣的方式激勵他人。做一張破唱片不懈溝通羅伯特.埃克特，美國美泰公司董事長兼首席執行官如果員工們不知道公司有什麽新情況、你對他們有何期望、未來會怎樣，那他們不會很努力。一個季度跟他們談一次並不夠－－你必須以各種方式每天重復指示、激勵和安慰的資訊。我剛到美泰的時候，公司正處於轉型期。除了花很多時間與所有高級管理人員面談外，我還不斷地向所有雇員和其他相關人員介紹公司變革的目標和措施。當然，我經常出去跟人會面，但我還通過電子郵件進行雙向溝通，親自給雇員回信。如今，公司已經走上正軌，但我還在不斷與人溝通－－在電梯上、自助餐廳裏、街頭、電話裏、飛機上，還有電子郵件中。基本的資訊是相同的：我們對公司有何設想與展望。我發現，這種堅持不懈的溝通－－儘管有時聽起來像沒完沒了的破唱片－－是我能夠爲雇員、投資者、客戶、媒體和高級管理人員所做的最具鼓勵性的事情。當雇員們首先從我這裏得知公司發生的事情時，他們感到自己是公司大家庭的一員，最重要的是感覺受到了尊重，這促使他們每天都努力工作。