知识工作者的知识管理

知識工作者的知識管理ASEKKMCenterMarsKuo〈郭銘晟〉04.272002Rev.A-1壹、知識的角色與技能3定位知識工作者角色的原由與目標1.定位原由：若要成功的管理知識，組織必須創造出各種不同的角色，以定位各種類型的知識工作者，才能充分掌握、傳播以及利用知識。2.定位目標：知識員工〈工作者〉公司各個階層的員工都能夠擔任。我們的目標在於協助組織，鼓勵所有的員工都能成為知識管理者。4尋求全員推動知識管理工作的想法1.全員推動的迷思：公司現有的員工本身已有許多策略性的工作、專案以及日常性任務需要執行，公司若單純的以為可以把知識管理丟給他們來做，是很不切實際的想法。但另一方面，如果知識管理的責任只集中在某小部份員工(甚至是一大群的員工)，同樣的也不會成功。2.如何修正：為數據資料與資訊加上價值，才能將它們提昇成知識。因此必須有特定員工執行這方面的工作。而成功的做法，應該是能夠將知識管理融入每個人工作中。5相關基礎名詞之定義1.資料〈Data〉：是一系列企業活動或外部環境的事實。資料是一種度量的形式，例如每平方吋磅數〈壓力的單位，psi〉、每秒百萬指令〈MIPS〉、公分〈cm〉、兆位元〈MB〉等等…。〈Applehans，Globe&Laugero，1999〉2.資訊：關於這些度量的事實敘述〈Applehans，Globe&Laugero，1999〉。例如：採用較嚴格的排放標準，可使大氣中污染粒子數降低至符合環保標準。新的品質管理制度使產品不良率降低了45%。這些敘述只說明某些行動的效果，但並沒有告訴我們未來面對類似的情況應該如何行動。6相關基礎名詞之定義3.知識：對事實敘述必須轉變為指導未來行動的架構、原則或指南時，才能稱之為知識。即是將資訊與資料化為行動的能力〈Applehans，Globe&Laugero，1999〉。知識是一種流動性的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值以及經過文字化的資訊；此外也包含專家獨特的見解、為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊涵在日常例行工作、過程、執行與規範當中〈ThomasH.D.andLaurenceP.，1998〉。7相關基礎名詞之定義4.智慧：透過行動與應用來創造價值，主要聚焦於突破性的創造活動以及管理決策的關鍵支援。茲將上述知識管理涵蓋的四大層面圖示如下：資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值開創價值的直接材料有目的地整理來傳達意念定量顯示事實8知識工作者知識工作者的類型技術人知識專案經理CKO知識管理員工9以知識工作為主的員工〈通稱知識工作者〉1.定義：例行工作中需要創造、分享、搜尋以及利用知識的員工。像是策劃經理、商業分析人員、設計與製造工程師、行銷專員甚至秘書與辦公室職員，都是最重要的知識工作者。知識管理應該是每個人工作的一部分。2.重要性：雖然專家顯然是知識管理的成功關鍵，但非專職管理知識者〈即知識工作者〉的態度與活動，卻會造成更深遠的影響。10知識管理應該是每個人的工作1.一般無法普及的原因：很多企業宣稱員工的知識是很寶貴的資源，但僅有少懂得關鍵所在。只有同心協力，提供員工以知識為導向的活動的公司，才能真正擁有這項資產。2.全員均為知識工作者的不同典範：其一是出現於知識密集的企業，另一類則可能幾乎不具知識方面的色彩。11知識密集產業具全員知識工作者的典範1.簡介：以知識主導的產業中，麥肯錫顧問公司可能是知識導向程度最高的公司。公司有幾項知識管理的職務，其中不脫創造、儲存與傳播知識的範疇。2.知識工作者的特性：知識工作者主要是公司的顧問(1)在彼此學習上可謂極為優秀；(2)在向外取經方面，卻相當「平庸或是不足」。3.以上現象的原因：(1)為客戶服務工作的本質；(2)麥肯錫潛在地認為自己的人員是業界最優秀的。12麥肯錫顧問公司的成功與阻礙1.好的開始是成功關鍵：是在公司的最前線，也就是從聘僱人員開始。公司進行面談與篩過程的目的在找出聰明、對知識感到好奇並願意追求知識的人員。因此麥肯錫的顧問群每個人都具備創造、分享與利用知識的能力。2.意想不到的阻礙：諷刺的是，顧問群對知識管理的能力卻使得知識專家（針對某特別產業，或是業務機能的專家）的工作更難以進行；因為許多顧問自認為靠自己就夠了，並不需要專家的協助。公司多年來對知識專家的角色定位一直無法鎖定。。13非知識密集產業具全員知識工作者的典範1.簡介：夏佩諾鋼鐵是一家成功的製造廠商，一般人通常不會對這類廠商的知識活動抱著多大的期望。但是，在夏佩諾鋼鐵，每一個員工都被視為知識工作者。2.舉例說明與行事作風：(1)生產線上的鋼鐵工人會去拜訪客戶，去了解他們的需求，並參加同業的座談會，而且還會進行生產上的試驗；(2)每一個人都可以貢獻自己的點子；(3)公司並未對知識的工作畫出界線，像是指派某些人去想點子，另外某些人則負責施行。14夏佩諾鋼鐵使知識自由流動的文化形成如此文化的塑造方式包括：(1)不論是正式的、或是象徵性質的組織及結構都非常平坦；(2)為所有的生產線工人規劃出獨特的師徒制度，包括教室課程和實際工作的訓練；(3)鼓勵員工冒險；(4)學習的能力與態度，是公司遴選員工的標準；(5)沒有打卡鐘，即給予員工自治權；(6)有豐厚的獲利分享制度。15混合型：技術人1.定義：其工作內容不僅包括知識工作，還包括勞動工作。他們應用的多是高層次的知識。16技術人工作內容架構1.有許多技術人的工作中，知識的比重相對而言較低〈但不可輕忽其重要性，這些知識不論其比重的高低，卻是技術人這項工作的基礎，不僅重要，而且是達成任務的根本關鍵〉。2.這些知識無法透過經驗取得，必須依賴自「有系統的基礎訓練」才能養成。若排除這些知識，技術人的工作可說就是勞動性工作，可藉工作程序書的規範及現場工作熟練度提升而得以勝任。17誰是技術人？1.應是知識工作者中最大的單一族群，不僅成長最快，而且也是使已開發國家真正能持續維持競爭優勢的一群人。〈做得最好的是美國，它的全國性社區大學體系同時能使技術人擁有所需的理論《專業》知識與勞動技巧，美國也因而維持高度生產力優勢，並能夠不斷創造出不同的新興產業〉。2.包括醫療工作者中的絕大多數人(如：外科醫生、實驗室技術員、復健技術員、影像技術員、牙醫等等)；所有維修工程師及實驗室工程師；汽車之機械人員和所有維修及安裝任何設備的人員，甚至連檔案管理員、電腦操作人員、以及生產線上之生產排程人員等均包含在內。18技術人之範例說明1.對象：日月光半導體公司的ME(MaintainEngineer)〈設備〉保修工程師。2.先問－日月光靠什麼賺錢：〈1〉及時出貨；〈2〉適當的高品質〈Yield達99.99%〉；〈3〉降低成本。3.再問－因應上一點－ME的工作內容是什麼？(1)過去舊看法：修理與安裝機器設備。(2)修正後：〈A〉使設備能持續運轉〈即當有狀況出現，便能立刻進行維修，設法在最短時間內排除障礙恢復生產〉；〈B〉適當而迅速的設定設備參數才能得到客戶所要求的品質水準，不僅能得到客戶滿意，公司也將因而取得高獲利；〈C〉快速換貨的能力與各種降低成本的建議提案。19知識管理員工1.定義：擔任「有助於知識管理」相關工作的員工；和每日的知識管理工作有關。2.五大類型：(1)知識技術人員；(2)知識統合人員；(3)知識（圖書）經理人；(4)知識工程師；(5)技術溝通者。20知識技術人員1.工作重點：(1)如何讓知識內容吸引人；(2)建構知識資料庫、知識平台、以及安裝與維修知識套裝軟體。2.工作內容：(1)撰寫超文件標示語言(HTML)與網頁的Perl程式；(2)組織與重組知識資料庫；(3)安裝與維修如LotusNotes這類以知識為主軸的套裝軟體。21知識統合人員1.工作重點：(1)說服人們貢獻所知到共享的資料庫中；(2)將知識抽取出來，加以組織、持續維護和琢磨，且掌握、儲存和維護他人開發出來的知識。2.四大類型：(1)圖書館員；(2)知識文件綜合〈彙編〉人員；(3)報導者；(4)編輯。22知識統合人員〈續〉3.特色與需具備的條件：(1)具有能讓這些知識員工彼此肯定、並在工作上攜手合作的能力；(2)在某些特定的知識領域特別有研究，可以判斷哪些知識最具價值，進而加以整合。4.最理想知識統合人員的條件：(1)具備「硬體」的技術（諸如有結構的知識、技術能力、專業經驗）；(2)「軟性」的特質（對文化、政治、與人性層面的知識具備深厚的了解）。23知識（圖書）經理人1.以往舊式工作重點：協助知識使用者，搜尋公司有卻找不到的資訊。2.新角色與新的工作重點：(1)鼓勵使用者透過蒐料庫、向外進行知識交易，來取得自己需要的資訊。工作重點扭轉到指引的功能；(2)讓知識使用者知道何處可以找到所需的資料；(3)提供知識工作者有關公司內外知識資源最佳利用方法的建議。24知識工程師與技術溝通者1.知識工程師：(1)具備知識記者、編輯以及圖書館員這些角色的功能；(2)重視的是撰寫結構縝密的電腦程式，而不是掌握與權衡知識。2.技術溝通者：(1)有擔任知識經理人的潛力；(2)具備能夠了解技術領域的專業知識；(3)能夠把這些技術領域的專業知識整合到電子資料庫當中。25知識專案經理1.定義：為知識管理結構的中層，主要是負責知識專案的經理人。2.工作目的：(1)管理特殊領域的專門知識；(2)改善和知識有關的活動；(3)知識管理計劃經理人。26知識專案經理應具備能力與條件1.應該具備「專案管理」、「改革管理」以及「科技管理」的能力；2.優秀人選應曾經成功領導過IT計劃的研究、重組或是行為模式改革；3.應當來自於強調創造、傳播以及使用知識的環境；4.需要有科技、心理以及商業這些技巧的組合能力；5.應該熟悉網路資料庫、自發性團隊以及知識和薪資結構；6.應該能說各種不同類型知識工作者的語言，並了解他們的價值體系；7.謙虛一些，能夠走得更遠。27知識專案經理的工作職掌1.知識專案管理：最常見的範疇，重點包括─(1)發展計劃目標；(2)組成與管理團隊；(3)界定與管理客戶期望；(4)監督計劃的預算與時間表；(5)找出與解決計劃裡碰到的問題。2.和資料庫有關的計畫：經理人必須決定儲存知識所需的科技、說服員工貢獻所知、並開發知識的保存結構。3.知識的轉移：計畫經理人必須找出、發展並監督人類與機械這兩種知識分享的管道。4.知識資產的管理策略：包括知識價值的計算、與公司內外的知識擁有者談判、以及管理知識資產組合。5.結構發展的相關計畫：包括財務分析，和公司外的科技與服務賣方合作，以及人力資源管理策略的開發。28首席知識主管(CKO)1.定義：為知識管理結構的高層，負責知識管理的最高負責人。最佳情況就是把知識管理、組織學習、以及智慧資產這三者加以整合而成。2.四大類型：(1)首席知識主管；(2)首席學習主管（chieflearningofficers）；(3)知識轉移主管；(4)智慧資產/智慧資本管理(全球)主管。29CKO如何證明知識工作者的價值1.軼事管理是首席知識主管證明知識有用的最佳方法。例如，顯示知識的分享與利用如何協助他們簽下原本不可能爭取到的大筆訂單；2.首席知識主管必須判斷知識管理能為公司節省多少金錢，或是協助公司開闢多少財源；並且能夠記錄這兩者間的關聯；3.衡量知識的經濟價值以及公司的智慧資產，而且發表報告，宣揚公司在累積智慧資產上的成就30首席知識主管(CKO)應具備能力與條件1.具備某知識領域豐富的管理經驗；2.熟悉以知識為導向的組織以及科技工具（像是圖書館以及群組軟體等等）；3.展現和個人專業直接相關的、高度的博學能力；4.能夠適應這工作主要的運作過程（最好是具備實際經驗）；5.結合科技、人性與財務方面的技巧；6.兼具「軟」、「硬」特質：不僅能夠掌握以科技為基礎、明確的知識，對於會阻礙、或是促進知識發展的文化、行為因素，也應該具備敏銳的觸感；7.對知識的好處深具信心，但同時必須具備務實的生意頭腦。31六項決定知識工作者生產力的主要因素32詢問技術人以確認真正的工作內容由技術人自行定義哪些重點要素可以達成工作目標設定工作標準以期達成