沟通的奥秘

沟通的奥秘2抽象1+1=？演算1+1=2联想＋＝？＋＝今天上午我们将怎么渡过？管理者的使命？管理者的使命永远不是管人，永远是向员工、社会推销自己的管理思路。1.跨部门沟通的目标2.几个基本概念3.从协同的角度看跨部门沟通企业的管理空间有多大，企业的规模才有多大，有多大的“沟通空间”才会有多大的“管理空间”。5●“当你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。●当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”2019/9/157合格的部门主管，沟通能力应占80%，而其它能力只需20%。沟通能力强的人更善于管理。目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。2019/9/158一个人是否能成功？“有关系一切好办”“没关系一切照办”要看他的人脉是否丰沛，及与人相处时的人际关系是否运作良好。人缘是建人脉的基础。在某种程度上，沟通人人都会，而且几乎无时不用。然而，要确保沟通“有效”乃至“高效”却不常容易做到。很多情况下，要想在商务和管理沟通中真正见效或出奇效，就绝不是轻而易举的了。9老公，你和挖掘机撞衫了！1112什么是跨部门沟通：指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。营销研发生产财务沟—渠道，通—顺畅窗户纸13我们为什么要学跨部门沟通—部门墙的存在运作效率低下得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越揽的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。跨部门沟通的能力是衡量管理者很重要的一个能力14跨部门沟通问题的难点公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高15“部门墙”“我”的概念“有形的墙”“无形的墙”秋秋天常常令人伤怀因为那里有一份生命的无奈萧瑟更加重了这种气氛思潮不由在落叶中徘徊自古有多少寂寞的人伤秋望河水飘枯叶一年又一年19自古有多少伤秋的人寂寞看天空飞候鸟一载复一载我说，秋是有一种悲可那是悲壮不是悲哀我说，秋是有一阵风可那不仅是风沙更有风采2什么是“沟通”沟通是指个人、群体或组织为了某种意图或目标而相互传递信息和影响的过程。28看沟通案例，深刻理解定义有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人A：我爸叫我来的。法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！女士对盲人乞丐做了什么？倒鸭子31A)基于反应————沟通目标;B)需要媒介联结沟通双方；C）时间、空间和工具设计沟通三要点•让对方听得进去•让对方听得乐意•让对方听得合理家庭的故事（钻戒沟通故事1）气氛方式体态场景：老公刚刚辛苦应酬回家，还在换拖鞋的过程中：——（放松的心情一下子又紧张起来了...）“今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。“什么？”“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！”“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱…”（以下省去700字）结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊？”“我忘了！”太太说。老公睡沙发：压力太大了，辛苦有何意思呢？P.K再说个相似的温馨故事（气氛、方式与体态）场景2：先生迟下班归家，换拖鞋当中发现妻子的纸条：饭热好在锅里，我在床上！同时音响中播放着：KELLYG《回家》以下删节505字“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？”“为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。”“明年都不要送了。”丈夫眼睛睁得更大了。“把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一颗小钻戒……”“噢！”丈夫说。结果，你们猜怎么样？生日那天，她得到了礼物——得到了一颗钻戒结局：丈夫觉得一切的辛苦都是值得的！善解人意—美德朋友的夫妻沟通经验夫妻沟通关键是有心，不在乎价值。独具特色的惊喜是夫妻沟通的润滑剂外地出差的礼物(男人与女人欣赏品味差异性)学会期待与制造惊喜朋友的技巧：欧洲各地的明信片口头难于表达的话语与宣言寄回单位关于“沟通”的几点说明人：沟通的主体是人，包括个体、群体、组织乃至超组织的联盟或网络。意识活动：沟通是至少一方当事者的有意识的活动，这种意识可能或隐或显，或在事前、事中，或在事后。信息+影响：沟通所传递的是两个因素：一是信息，包括各种信息、观点、意见、命令、情感等；二是影响力，这是一种信息作用力，即促使受众有所反应的力量。互动：完整的沟通不是单方（向）的，而是相互的，尽管不一定对称。过程+结果：沟通是一种过程，而不只是一个结果。393、什么是“管理沟通”？40什么是“管理沟通”？管理沟通是在商务或公务情境中，某种群体或组织角色为了集体或工作的目标和利益而通过各种信号和方式传递信息和影响的过程。41关于“管理沟通”的几点说明角色性：管理沟通的主体是各种群体或组织的角色；方向性：管理沟通涉及个体，特别是群体或组织的目标；专业性：管理沟通所传递的信息更具敏感性和职业特征；利害性：管理沟通涉及多种利益关系；繁复性：管理沟通情境多变，过程复杂，方式多样；系统性：管理沟通行为嵌于或涉及整个群体运作机制或组织运行体系，不同的管理沟通行为之间也常常具有一定的关联性；功效性：管理沟通更注重影响力的传导，更强调结果和效率。434管理沟通的过程与要素44沟通是一个过程：编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程解码过程=噪音A-发送者B-接受者反馈目标：您被理解了吗？目标(Whytocommunicate)信息源(WHO);受众(正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)环境(内部环境与外部环境)(Where)：文化环境;信息(What);媒介(口头、笔头、电话、邮件)(Howtodeliver);反馈(正向、负向、中立)(Howtobeunderstood)——”2H5W”要素47每种沟通形态的目的，都是希望把听众从起点推向终点。--美，杰瑞．维斯曼起点终点说服说服听众的过程48听众至上49站在听众的角度现在几点钟？50鲁花，5S压榨花生油，纯天然营养，富含油酸、亚油酸、维生素E，不含胆固醇，关爱心脑血管健康。”特色≠利益52特色F利益B少了利益，就没有办法听众至上！53搭建听众至上的基石对我有什么好处？对我有什么好处？对我有什么好处？对我有什么好处？通向终点的唯一方法54跟随听众至上的原则，把听众的需要和利益表达在你的表达中。5、沟通五维度现代商务或公务沟通是以语言为核心，包括五个基本面向（维度）的立体活动：•物理维度•生理维度•心理维度•管理维度•伦理维度555、管理沟通五维度模型56行为知识技能心智模式态度信念价值观取决于内在调整可外在引导塑造管理沟通定义管理沟通就是企业信息交流与影响力传播看图识道理沟通不到位所引发的后果三、从协同的角度看跨部门沟通讨论：为什么不协同为什么不协同？协调性工作，C级，不处于最优先级A类B类C类延期做、不做或授权做各班组过于关注自己的KPI部门工作班组工作其它班组主要负责工作非主负责工作解决协同问题的根本方法A类B类C类协调协调协调将协调性工作的重要度由C级提到A或B级！角色定位64相关部门员工上司客户成果，结果认可，价值员工态度知识技能从“做事”和“做人”两方面实现协同做事：C-B-A•提升协同重要度跨部门协同1.挖掘价值2.呈现价值•造势•说服做人：人际关系诚意技巧影响力前提：掌握其它班组的情况善用“买点”和“卖点”辨别利益点买点（个人利益）卖点（组织利益）两种类型：风险规避型；冒险型；•前者，不做有什么不好；•后者，做了有什么好处；通过利益点来拉动•给领导写信（有助于晋升）公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”案例.说服的技巧沟通失败原因*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”六层次变位思考模型管理者在沟通活动中对“本位思考”的超越通常体现在以下六个层面上：•体谅型思考•对等型思考•负责型思考•权变型思考•平衡型思考•系统型思考70本位思考●这是一种以自我为中心的沟通风格和领导方式。●它指信息传播者或领导者坚持一己立场，没有或不去顾及对方或他人的考虑，只图自己方便、痛快、突出自身利益与需求的满足。1.体谅型思考●这是设身处地为对方着想的沟通风格和领导方式。●即信息传播者或领导者要从对方的角度出发，重视对方想了解的内容，尊重对方的聪明才智，保护对方的自我意识。变位思考AB体谅型思考图示变位思考2.对等型思考●这是兼顾当事人双方利益，力求“公平解决方案”的沟通风格和领导方式。●即信息发送者或领导者既要考虑对方的立场，力争满足其切身需要，同时，也要使对方明了己方的权益并给予必要的尊重。AABB对等型思考图示3.负责型思考●这是注重当事人在相关事件或组织体系中的责任的沟通风格和领导方式。●即信息发送方或领导者要站在双方所应承担责任的角度，不以纯粹满足各自私情/私利为目的，而是按照各自组织角色的要求，负责地行动。变位思aAB负责型思考图示4.权变型思考●这是根据特定人物和情势而灵活变化的沟通风格和领导方式。●即信息发送方或领导者要准确把握对方，事务以及情境的具体特点，时时变换思维角度，以确保事件的妥善处理和沟通主体间的良性活动。变