激励实务培训教材

深圳德信诚培训中心TEL:0755-2826896428269363杨小姐深圳培训网：[e-mail]激励实务培训教材课堂要求欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。激励本章主要内容激励原理激励理论激励实务[问题的提出]三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”管理的本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。12.1激励的原理12.1.1激励的概念与对象1、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。2、激励的对象从激励的定义看出，激励是一个适用于各种动机、欲望、需要、希望以及其他相类似的力量的一个通用术语。因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。12.1.2激励与行为通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示：激励力＝某一行动的效价X期望值[案例]IBM沃特森：广开言路，激发热情“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”12.2激励的内容理论12.2.1需要层次论(HierarchyofNeedsTheory)由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容?马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:一个是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要生理需要马斯洛需要层次论人的生命应该这样度过人最宝贵的是生命，生命属于每个人都只有一次。人的一生应当是这样度过，当他回首往事的时候，不会因为虚度年华而悔恨，也不会因碌碌无为而愧疚。这样，在临死的时候，他就会能够说：我已经把自己的整个生命和全部精力都献给了世界上最状丽的事业，为人类解放而奋斗。奥斯特洛夫斯基对需求层次的补充注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用.建立在自我为中心的假定之上各种需求有强弱之分,并不是0-1变量并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?如何满足各种需求生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性12.2.2双因素理论双因素理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—HyieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzbere)于20世纪50年代后期提出的。双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素激励因素赫兹伯格双因素激励理论激励因素保健因素极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系满意不满意观点的对比传统观点满意不满意赫茨伯格的观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意12.2.3成就需要论(AcquiredNeedsTheory)美国管理学家大卫·麦克兰提出三种需要理论：成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。X.Y理论X.Y理论是关于人性的两个假定X理论,传统管理方法对人性的假定Y理论,理想的管理方法对人性的假定由美国学者McGregor1960年提出的X理论要点好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.一般的人在本质上是反对(工作)变化的Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任.大多数人都有相当高的想象力,创造力.在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.[案例]台湾鞋王蔡长汀：激励出企业内部的活力“环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。”12.3激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。12.3.1公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。横向比较(A代表某员工，B代表参照对象)觉察到的比率比较员工的评价所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B=不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)纵向比较(Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量)(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。(2)Opp／IppOpl／Ipl,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。(3)Opp／IppOpl／Ipl,此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。12.3.2期望理论这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(VictorVroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。个人努力ACA努力--绩效的关系B绩效---奖赏的关系C吸引力个人目标组织奖赏个人绩效B根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。(3)奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即M＝VXE(M表示激励力，V表示效价，E表示期望值)12.4目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动.强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化可以分为正强化和负强化两大类型。12.4.1正强化正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。12.4.2负强化实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。组织行为矫正术组织行为矫正（organizationalbehaviormodification）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。组织行为矫正具体分为五个步骤（l）识别与绩效有关的行为事件。（2）测量有关行为。（3）识别行为的权变或绩效结果。（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。行为矫正在组织管理中的应用价值。12.5激励的一般形式和实务12.5.1激励的一般形式激励方法大致分为以下几种类型；1．目标激励2．评判激励3．榜样激励4．荣誉激励5．逆反激励6．许诺激励7．物质激励8.培训教育激励12.5.2当代若干激励实务1.绩效工资2.分红3.员工持股计划4.总奖金5.知识工资（pay-for-knowledge）6.灵活的工作日程[MBA案例]摩托罗拉如何搞内部激励提供福利待遇建立公正评估尊重个人人格实现开放沟通提供发展机会技术人员和做管理人员同等重要[MBA案例]麦当劳激励员工的积极性1．评价制度2．挑战制度3．利益反馈制度4．制造工作乐趣5．全日本零工竞技大会深圳德信诚培训中心TEL:0755-2826896428269363杨小姐深圳培训网：[e-mail]