第六讲领导激励与协调

管理学院MPM课程管理学付春光黄桂Fcg1105yahoo.com.cn杰克·韦尔奇一个幸运的职业人拥有三个必备条件:一份自己喜爱的工作,一个呵护自己的家庭,还有支撑、赏识自己的上司。第六讲领导：激励与协调第12章领导鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉领导。分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。秦昭王五跪得范睢。引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。今天的领导做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？刘备苦心留住徐庶心。分分合合，职场中已司空见惯。因此，引才难，留才难，一个小单位留住高才，而留住高才心似乎难于上青天。刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这日，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹操。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命，古往今来，凡是留才的案例，没有超出刘备的。Bennis:领导如同美女,一般很难将它加以定义,但是当你一见到她时就知道了.一、领导的本质领导（Leadership）是一个人对其他人施加影响，鼓励、激励并指导他们的活动以达到目标的过程。有效的领导提高组织面对挑战的能力。领导的本质是一种影响力领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作;领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。二、领导与管理的区别三、领导的作用1．沟通协调2．指挥引导3．激励鼓舞4.培育下属英国首相：丘吉尔马丁•路德•金撒切尔夫人返回三、个人领导风格和管理的任务管理者的个人领导风格：管理者所选择的影响其他人的具体方式，影响着管理者进行计划、组织和控制的方式。一类领导者分权给下属并支持他们，而另一些非常独裁。所有层次的管理者都有其独特的领导风格。领导风格与性格类型.doc6种领导风格命令型——作风强硬，有时甚至带有胁迫性愿景型——注重透明和沟通亲和型——强调和谐的人际关系参与型——协作和民主表率型——以个人英雄主义为典型特征教练型——关注员工的长期培训和指导（《商业评论》2006年8月，《勒住你的成就欲》）跨文化的领导风格一些证据表明，领导风格随文化不同也迥然不同。1、与日本、美国管理者相比，欧洲管理者更注重以人为本。日本文化是集体主义倾向，而美国是利益取向。2、时间范畴也受文化影响。美国公司通常注重短期效果。日本公司看重的是长期的效果。权力来源奖赏权力法定权力强制权力专家权力参照权力保证领导者影响下属以达到目标图13.1四、权力——领导的关键运用权力来影响其他人的行为并使其他人按照某种方式工作法定权力（legitimatepower）：管理者借助其在组织等级中的地位所拥有的权力。可能拥有雇佣/开除员工、分配工作的权力。奖赏权力（rewardpower）:基于管理者给予或取消下属有形奖赏和无形奖赏的能力。加薪、奖金、口头表扬。有效的管理者使用奖励权力激励员工高水平完成工作。强制权力(coercivepower):惩罚他人的能力。从口头谴责、减少报酬到解雇。可能会带来非常消极的副作用。专家权力(expertpower):建立于领导者所特有的技能之上的权力。一线和中层的管理者具有很大的专家权力。常从技术方面的专业知识上获得。参照权力(referentpower):领导者个人特征的结果，使领导者获得员工的尊重、欣赏和忠诚。通常是那些关心自己的员工的管理者所拥有。问题：如何防止“权利越来越大，威信越来越低”授权：现代管理中必不可少的要素授权：给予组织中所有层次的员工有决策自主权、自己对结果负责的过程。授权帮助管理者：让员工参与决策。增加工人积极性。集中处理其他紧急事件。有效的管理者经常授予员工以额外的权力案例分析韩非：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。三国时，刘备逝世后，诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”。他“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。英国卡伦德电缆公司的一个小型制造厂处在激烈的市场竞争中，该厂厂长认识到有必要进行若干改革：1．必须提高生产率，减少废料，缩短产品的生产及销售时间；2．必须大幅度减少生产过程中的工作量；3．必须积极解决不能及时向客户交货的问题，还要提高产品的质量。公司的领导者们认识到，他们需要员工更灵活、更清楚了解工作的重点所在，进一步致力于确保质量，更加小心细致地使用材料。他们决定从管领导层着手，引入团队协作的作法。与此同时，该厂将过去的生产流水线改组为几个产品车间。这样一来，员工们对生产的电缆怀有更多的自豪感，他们要为产品的质量负责。厂方鼓励他们与领导层合作以改善经营。他们还得到有关应急方法的培训。几个月以后，领导的风格变了，员工们作出了积极响应，一种新型的工作文化应运而生。如今，该厂生产过程中的工作量大幅度降低，产品质量提高了，废品减少了，工厂达到生产目标的效率超出了预料，而且旷工现象也减少了。经授权调动起来的员工给工厂带来了物质效益。员工们也反映工厂已变成一个更好、更令人愉快的工作场所。深度分析：授权作用1．提高下属员工的工作安全感。根据美国盖洛普公司针对中小企业员工所做调查表明，有52％的员工认为充分授权能提高工作安定感，有45％的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度。2.有利于老总腾出时间和精力顾大局、抓大事每个老总的时间、精力、阅历、知识水平和工作能力都是有限的，不必也不能对所有工作都亲自过问。老总对下属授权，可以减少工作的负担，从具体琐碎的事务工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理好重大的公司战略问题。3.有利于调动和发挥下级的工作积极性、创造性老总通过授权，可以增强下属的工作责任心和工作热情，激励下级奋发向上的动机。可以说，老总调动下属积极性的能力，从某种程度上可以反映他（她）的管理才能和水平。4．有利于培养和发现人才。授权给下属，能够锻炼下属的认识能力、分析能力、判断能力和单独处理问题的能力，既给下级提供发挥才干、大显身手的机遇，同时也给领导者发现人才提供了机会。5．有利于改善上下级的关系。通过授权，使下级从层层听指令行事的消极状态，改变为各自有责的积极主动状态，使上下级之间的关系变成合作共事、互相支持的关系。领导授权的艺术.doc《老子》：“太上，不知有之”（第十七章）最好的领导者，因为善于调动属下的积极性，常常使人感不到他的存在。领导者要善于集权，这主要表现为重大问题的决策，必须善于当机立断，不为纷纭的议论所干扰；领导者又必须善于分权，对于决策的执行过程，领导人没有必要频频过问，要给属下充分的自由度，让他们尽情地施展才能，以保持他们高涨的工作积极性。美国通用汽车公司的创始人、经理杜兰特在创业成功后，转而用带有强烈个人专权色彩的办法治理公司，又使公司处于岌岌可危的境地。斯隆接管了这家公司之后，一反杜兰特的做法，实行分权制，把公司的一部分权力分授给下属，但把有些大权仍揽在自己手里，通过协调做到了集权与分权的和谐，使通用汽车公司又兴盛起来。特质模型：辨别能产生有效领导的个人特征。研究表明个人特征和成功领导存在联系许多特性可通过训练与教育造就。并非所有有效的领导者都具有这些品质行为模型：辨别行为种类关怀（consideration）：领导者信任、尊重和关心下属的行为。员工为中心。创制（initiatingstructure）：管理者采取措施确保工作能够得以完成，下属能够愉快的接受并履行职责，组织能够得到高效且卓有成效的经营。分配工作、设定目标。工作为导向。五、领导的特质模型和行为模型领导的6Ｐ特质1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）“二八规则”前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，；20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）“262风波原则”有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱。6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）总经理素质与善于用人（领导艺术）1、容人之量刘邦是个无赖，打仗、治国他远比不上张良、萧何，但他是汉高祖，别人替不了。将才，帅才。管仲病榻论相“管仲病榻论相”管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相？”管仲：“知臣莫如君。”桓公：“易牙如何？”管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何？”管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何？”管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何？”管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，终身不忘，