组织沟通024（黑背景）

组织沟通的渠道•正式沟通(以工作为基础)–上行沟通–下行沟通–平行沟通和水平沟通•非正式沟通(以社会关系为基础)链型Y型轮型环型全通路型•正式沟通的五种形态五种沟通形态的效能比较链式Y型轮型环型全通路型集中性适中较高高低很低速度适中快1．快（简单任务）2．慢（复杂任务）慢快正确性高较高1．高（简单任务）2．低（复杂任务）低适中领导能力适中高很高低很低团体成员满意适中较低低低很高形态评价标准•单串型•饶舌型•集合型•随机型•非正式沟通的四种形态影响组织沟通的因素•一般性的因素–沟通者的主观性因素–沟通的环境–沟通的渠道和媒介•社会环境•组织结构–科层制–网络化组织•企业文化•组织角色组织沟通的方式•组织内部的沟通–指示与汇报–会议与个别交谈–内部刊物与宣传告示栏–意见箱与投诉站–领导见面会与员工座谈会–讲座联谊会聚餐………•组织外部的沟通–公共关系–CI策划(企业形象)–商务谈判组织沟通的过程控制的方法团体决策压力及社会支持的过程控制表现的沟通方法•组织影响法–独断法；（用很强烈的态度要求对方顺从）–商量法；（提供对方某些东西，作为交换对方顺从的手段）–联合法；（利用其他人的共同支持，来影响对方）–友善法；（对对方表示友好来影响对方）–更高的权威；（利用对方的上司，来要求对方顺从）–说理法；（使用理性的说理，或逻辑辩论以求对方顺从）–制裁法；（威胁将惩罚或取消报酬，来强迫对方服从）控制表现的沟通方法•目标设定法–目标明确–目标困难度–参与目标设定控制表现的沟通方法:反馈法•正式场合——表现评估法•非正式场合——解决问题法向员工反馈信息的方法反馈的内容和形式•价值（正面、负面）•时效性（表现发生多长时间）•频率（多长时间反馈一次）•敏感度（对反馈的回应效果）员工最重视上面哪一个因素？反馈的功效•反馈的价值是接受者最重视的内容•正面信息比负面信息更有效要向员工反馈负面信息（批评）怎么办？加工信息•表面的支持（表示某种程度的赞许，接着给予员工自律来解决有问题的表现）•“包装”反馈信息（通过比喻、类推的方法让员工自己认识到有问题的表现）问题讨论某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和必然性；给员工反馈的期限；策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准、实施流程改造。你认为哪一种方法较好？•团体决策团体决策•优点：——产生更多的承诺——产生更好的决策•缺点：——时间和效率——团体压力：从众心理——专家和领导压力——推卸责任：说而不做•不可控因素——团体变量：规模、个性和目标、身份和角色——环境变量：自然位置、团体间关系、团体期望——任务变量：性质、困难程度、特殊要求•可控因素——领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型——成员间友好关系——成员参与的方式与程度提高小团体决策效果的方法–辨证征询法（先形成两个次级团体，第二次级团体提出的方案对第一次级团体原先提出的方案形成反对意见，进行辩论，直到双方达成共识）提高小团体决策效果的方法–逼迫性的建议法（第二次级团体直接就针对第一次级团体所提出的方案，所有的缺点或可能存在的问题，直接提出批评，而第一次级团体则根据这些对它不利的批评或资料，进行修正，直到可以解决为止）决策的参与•参与决策的的效果–对工作的满意度、投入度增大–收集的信息多，决策的了解更深–决策的执行效率高决策的参与•参与决策的模式–情感式参与法决策参与自尊得到满足对工作更满意主动积极生产力提高–认知式的参与法决策参与下级的信息上级的信息交谈后生产力提高员工获得满足感–偶发式参与法•经理人在获得有效的信息时，自行作决策•经理人在从下属得到有用的信息时，不与下属讨论问题，而自行作决策•经理人与相关的属下讨论问题，但是属下却有所偏见，经理人采用了他的看法后，便做下决策•经理人与相关的团体讨论问题后，便自行做下决策•经理人与相关的团体讨论问题。而此团体将所有的意见，汇集后达到决策的共识压力及社会支持的过程沟通与精疲力竭•精疲力竭（各种压力在个人身上制造紧张，进而导致心理、生理及组织的副面影响）–情绪上的疲累（感到疲劳、沮丧）–缺乏个人的成就感（视自己为失败者）–消极的生活态度（对别人形成不好的评价，预期他们的最糟的状况，对他们表现出厌恶感）沟通与精疲力竭•造成精疲力竭的压力源–工作量（工作太多；工作太难）–角色冲突–角色模糊–生活中的压力沟通与精疲力竭•个人及组织的应对策略–针对问题法：直接去面对造成精疲力竭的原因–看法认定法：改变对压力状况的看法–情绪集中法：处理精疲力竭所带来的负面情绪影响–饮酒、缺席等非正常的方法–组织的帮助（控制工作量、提供幼儿园等）沟通与精疲力竭•沟通的应对策略：参与决策制定–减少角色冲突及角色模糊–参与的员工感觉较被组织重视沟通与精疲力竭•沟通的应对策略：–情绪上的支持（表示关心）–信息上的支持（提供一些帮助个人应付压力的建议和信息）–手段上的支持（提供应付精疲力竭所需的资源和人力）•社会支持的来源与功能主管的支持同事的支持家人及朋友的支持情绪上的社会支持较不可能提供较可能提供较可能提供信息上的社会支持较可能提供较可能提供较不可能提供手段上的社会支持较不可能提供较不可能提供较可能提供会议准备内容：目的、与会者、计划制定、会议进程（议程）会议目的：——信息共享——动员激励——信息传播——问题解决和决策制定•构成信息研讨：约30人；正式报告：不限研讨培训：约15人；问题识别：约10人关键问题解决和决策制定：约5人•结构——同质性和异质性的平衡——竞争性和合作性的平衡——任务导向和过程导向的平衡•会议主席类型：社会领导型、决策型•会议主席职责——社会决策型：促进讨论、会议引导、会议控制、应付隐秘议程、作出决策——决策型：作出决策、会议控制、应付隐秘议程、会议引导、促进讨论有效与会者的技能•决定是否必要出席；•准备；•准时与会•给出精确信息•倾听•支持他人•公平参与检核表•我清楚什么会议不必出席；•若出席，则准备好所有信息；•出席会议从不迟到；•会议过程不说太多的废话；•我在倾听他人意见后才提出不同观点；•我能客观地肯定他人的观点；•我能鼓励每个人讲自己观点；•半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之前就为议程控制者所掌握。•六分法则：4/6时间聚焦当前议程项目，1/6时间回顾以前议程事项，1/6时间对未来议程项目展望；•三分法则：启动阶段（指导性项目）、重心阶段（决策性项目）、缓解阶段（其他需讨论事项）；•报告法则：传发给与会者议程摘要和选项备忘录；•时间完整性：严格遵守会议时间表；•议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目则不加涉及。会议议程主要步骤回顾与会者介绍制定规则大会报告参与讨论演示总结心平气和地进行团体沟通•让员工参与决策过程可以增时你对员工反应的了解。然而，当员工把沟通带离主题时，就可能产生紧张关系。作为一个主管和团体的领导者，你通常得负责把讨论带回主题。以下是能让你容易做到的方法：使用黑板或图表，让大家知道主题为何。要每一方代表陈述他们的意见。界定各方都同意之处及相同点。把真正的差异点独立出来。开始脑力激荡，以发现新的看法及解决之道。以幽默或暂时休息的方式化解紧张气氛。让大家知道，一定要达成一个各方都满意的解决方式，没有人是输家，也没有人是赢家。成功沟通的小秘密•应该：对自己的立场保持开放的态度。•应该：听听别人的说法。如果你不同意，想想有没有别的方法可以让两个人都满意。•应该：随时保持礼貌及尊重。•应该；为你的立场做充分的准备。把问题做彻底的研究。•应该；明白什么是可以改变的，什么不可以。成功沟通的小秘密•不应该：运用职权协迫别人。•不应该：期待别人会关心你的需要。•不应该：想被视为赢家。这会让别人显得像是输家，那你就别指望他会喜欢你了。•不应该：因劝服对方让步而洋洋得意。•不应该：害怕说出自己的意见。只要有事实作为基础就别怕。举行激励性会议的小秘决•应该：为会议设定议程，并切实遵行。•应该：把会议限制在特定的主题上。•应该：注意个人在会议场所扮演的各种角色。•应该：给员工准备会议的时间。•不应该：把那些对会议的主题没有兴趣的人给包括进来。•不应该：以原本可避免的坏消息开始会议。•不应该：忽视会议是一个可以想出方法改善生产力的机会。•不应该：拿给员工一个通盘制定好的计划，应让他们能在完成最后的决策之前，也有贡献的机会。•不应该：让强势的员工领导团体么反对你。在开会之前就要先让他站在你这一边。PPS会议（适合定期举行的员工会议）PPS是指问题（Problems）、规划(plans)、分享(sharing)。•Plans:开会时要留下一段时间，让所有员工参加讨论下次开会的议程。采用登记发言制度可以消除员工的不耐烦，避免他们争先恐后，还可以鼓励他们在开会前思考要说些什么。Sharing•分享资讯必须在一开始就进行。这是把新消息告知大家的好时机，包括轶闻趣事、业绩以及新近发生的事。这个时候所提供的咨询常常可以引导出更进一步的计划。•Problem（1）有一个人把问题提出来，然后大家发问。（2）有几个人把问题重述一遍，确定在场的人已经了解问题所在。（3）大家开始讨论解决问题的方法。（4）有问题的人挑出一、两个解决方法做进一步研究。他要在下一次会议时提出进度报告。•在ＰＰＳ的会议中，主管的角色与平常不同。开会时，主管要与其他成员处于平等地位，他要和别人一样登记发言。虽然需要调适，但种方法可帮助大家思考，为共同目标合作。这是值得追求的目标。•案例《灾后余生》讨论建议•“团队学习”的方法–讨论(discussion)–深度汇谈（dialogue）讨论：目的通常是要使个人的看法获得群体的接受，赢得对话被视为最优先深度汇谈：目的通常是要超越个人的见解，而非1赢得对话；如果进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。•有效的深度汇谈1.所有的参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前一个人一旦坚持“事情就是这样”，而采用没有商量余地及非常肯定的意见，深度汇谈就会终止2.所有参与者必须视彼此为工作伙伴建立关系良好的气氛，消除等级带来的障碍视“反对者”为“意见不同的伙伴”3.辅导者–帮助人们了解他们自己才是过程与结果的主人，保持对话进行顺畅而有效率。–应该启发而不以专家的姿态出现当团体养成深度汇谈的经验时，辅导者择成为参与者之一。这种方法在什么情况下适用？•在团体学习中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，一发现新看法。•通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。