雇员激励新模型

EMPLOYEEMOTIVATIONAPOWERFULNEWMODEL&APPLIANCESByGroup2SHI,HengbinGAO,YitongCHEN,SiyuCHEN,ZhengxunLI,ChengxunLI,SiyuZHENG,JianyuOUTLINEEmployeeMotivationAcquire•RewardSystemBond•CorporateCultureCompre-hend•JobDesignDefend•PMRAProcessesDirectManager:Discretion&CaskEffectHOWTOGETPEOPLETODOTHEIRBESTWORK?Ancienttheoriescamefromdirectobservation.Aristotle,AdamSmith,SigmundFreud,andAbrahamMaslowNewcross-disciplinaryresearchlearnedmoreabouthumanbrain.“Driven:HowHumanNatureShapesOurChoices.”Theyarethedrivestoacquire,bond,comprehendanddefend.---byPaulR.Lawrence&NitinNohria,2002THEFOURDRIVESTHEORYONORGANIZATIONSAcquire:Obtainscarcegoods,includingsocialstatus.Bond:Formconnectionswithindividualsandgroups.Comprehend:Satisfyourcuriosityandmastertheworld.Defend:Protectagainstexternalthreatsandpromotejustice.THEFOURDRIVESTHEORYONORGANIZATIONSTIPSONFULFILLINGTHEFOURDRIVESResearchTakethefirmrankinginthe50thpercentileonemployeemotivation,improveonedriveandallfourdrives.FindingsAfterimprovingonanyonedrive,thefirmranksinthe56percentile;Afterimprovingonallfourdrives,itranksinthe88percentile.Thewholeismorethanthesumofitsparts.THEDRIVETOACQUIREDef.:Humanbeingsarealldriventoacquirescarcegoodsthatbolsteroursenseofwellbeing.Weexperiencedelightwhenthisdriveisfulfilled,discontentmentwhenitisthwarted.Notonlyforphysicalgoods,butalsoforexperiences:Physical:food,clothing,housing,money…Experience:travel,entertainment,promotion…Characteristic:relativeandinsatiableLEVER:REWARDSYSTEMDiscriminatesbetweengoodandpoorperformersTiesrewardstoperformanceOfferschancestobestpeopleforadvancementCASE1-1&1-2:RBS&SONOCORBSacquiringNatwest-asystemholdingmanagersresponsibleforspecificgoalsandrewardgoodoveraverageSonoco,establishingveryclearlinksbetweenperformanceandreward,bettermeetthedrivetoacquireIn1995,pay-for-performancesystembasingonindividualandgroupmetricsledemployeesatisfiedandengagementimproved.THEDRIVETOBONDDef.:Manyanimalsbondwiththeirparents,kinshipgroup,ortribeOnlyhumansextendthatconnectiontolargercollectivessuchasorganizations,associations,andnationsWhenmet,bondisassociatedwithstrongpositiveemotionslikeloveandcaring,otherwisewithnegativeoneslikelonelinessandanomieAtwork,thedrivetobondaccountsfortheenormousboostinmotivationwhenemployeesfeelproudofbelongingtotheorganizationandfortheirlossofmoralewhentheinstitutionbetraysthemLEVER:CULTURECreateaculturethatpromotesteamwork,collaboration,openness,andfriendship■Fostermutualrelianceandfriendshipamongco-workers■Valuecollaborationandteamwork■EncouragesharingofbestpracticesCASE2-1:RBSRBSbrokethroughNatWest’ssilomentalitybybringingtogetherpeoplefromthetwofirmstoworkonwell-definedcost-savingsandrevenue-growthprojectsThenewstructureencouragedpeopletobreakoldattachmentsandformnewbondsTosetagoodexample,thenewexecutivecommitteemeetseveryMondaymorningtodiscussandresolveanyoutstandingissues-cuttingthroughthebureaucraticandpoliticalprocessesthatcanslowdecisionmakingatthetopCASE2-2:WEGMANSThefamilythatownstheWegmanssupermarketchainmakesapointofsettingafamilialtoneforthecompanywidecultureEmployeesroutinelyreportthatmanagementcaresaboutthemandthattheycareaboutoneanother,evidenceofasenseofteamworkandbelongingCASE2-3:GOOGLEGoogle愿景是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。在最佳雇主评选中，正是一种对愿景的深刻理解和认同，使Googler具有强烈的使命感，并在公司内部形成一种自下而上的创新机制和氛围，激励着员工不断挑战、不断超越。这也就不难理解Google无人驾驶汽车、Google眼镜、Google艺术计划等令人惊艳的产品和创意。因为，正是通过这些产品和项目，人们才能更好地捕捉和生成信息，并让这些信息为人们所服务，体会创新和科技带来的美好生活。Google内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利的土壤。CASE2-3:GOOGLE办公环境亲人化人员自由流动化20%时间私有化内部沟通扁平化CASE2-3:GOOGLE办公环境亲人化Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。此外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。——好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。人员自由流动化从创立之初，Google就规定管理层不能限制员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的政策和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。CASE2-3:GOOGLE20%时间私有化Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化魅力是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。内部沟通扁平化Google公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，Google的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。CASE2-4:ALIBABA尊重员工意愿，提供表达空间实施赛马机制，激发创新冲动自由晋升和转岗，不拘一格CASE2-4:ALIBABA尊重员工意愿，提供表达空间“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。CASE2-4:ALIBABA实施赛马机制，激发创新冲动阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。“放任”的结果往往带来意想不到