06绩效管理(std)

2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授1第五章绩效管理2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授2Caseanalysis:Theproblemofthe360feedback晋升绩效考核的困难z第一钢铁厂副厂长理唐枚，现年39岁，他80年代毕业于东北钢铁学院黑色冶金系，一直在钢铁厂工作，从车间到科室都干过，是一位有经验的冶金工程师。他为人聪明好学，对新事物敏感，在工作中逐渐显示出管理才华。在升任经营副厂长以前，他已经在多种职能部门工作过。今年年10月，总公司有意要将唐枚升任为公司副总经理，为此对他进行了全面的考核。新世纪新干法，总公司人事部采用了国际通行的360度绩效考评法，参加考核的有他的上级，同事，下级以及和钢铁厂有业务往来的单位领导，可以说是十分全面，大家都填了一份问卷表，然而考核的结果，出乎总公司人事部的意外，各方面的意见很不一致，对某些维度的评价还十分矛盾，这使人事部感到为难，如何写出一份能代表各方面意见的综合评定书呢？问题：造成意见不一致的因素可能有哪些？如何看待360度绩效考评法？Caseanalysis:飞龙航空食品公司李为是飞龙航空食品公司的地区总经理，担任该职快要有一年了。他分管10家食品供应站，每站有一名经理负责。在这些经理中，老郑最有特色，他善于和他重视的人交道，注意和下属和客户搞好关系，他的客户都是“铁杆”的，很少转向飞龙的对手去订航空食品。老郑性格豪爽，最喜欢卷起袖字向部下展示如何制作航空食品新菜倄。不过老郑由于不注意饮食健康，患了心血管和胆囊结石，今年已经请了一个月的假。此外，老郑也最爱表现自己，他向李为报告自己功劳的次数大大超过其他9位经理的总和，这一点让李为感到有些不快。由于业务的扩大，盛传李为要添一名副手，老郑自认鹤立鸡群，已经公开说这职务非他莫属，李为听了觉得两人风格太悬殊，若让老郑当副手，真叫他受不了。年终考绩到了，如何给老郑打分（10分，5个等级，从最优到最差）让李为犯难：打高了老郑更认为提副手非他莫属，打低了他准会闹起来。考虑再三，李为给老郑总体考绩打了一个6分，他觉得这有充分理由：他病了一个月，但他知道这分数远低于郑自己的期望值。李为开始着手给老郑各个考评维度的分项打分，并准备着如何跟老郑面谈，向他传达所给的考绩结果。z问题：李为回老郑的考评合理吗？老郑不服气是否有充分理由？z飞龙公司考绩制度有何需要改进的地方？2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授4一、什么是绩效管理¾为了达成组织的绩效目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于绩效目标达成的行为。¾期望员工完成的实质性的工作职责¾员工的工作对公司实现目标的影响¾以明确的条款说明“工作完成的好”是什麽意思¾员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效¾工作绩效如何衡量¾指明影响绩效的障碍并排除之。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授5绩效的理解z绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用过程中表现出的行为与的结果。zz企业重视结果或者过程取决于哪些因素？企业重视结果或者过程取决于哪些因素？22007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授6注意：周边绩效的提出z任务绩效：规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为。（正式定义的工作各个方面）z周边绩效：自发的行为或非特定的工作熟练有关的行为。（组织自发性或超职责行为）2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授7绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责小组职责小组职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标小组季度目标小组季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程要实现战要实现战略，必须做略，必须做哪些事，这哪些事，这些事情怎么些事情怎么做？做？这些事情由这些事情由谁来做，他谁来做，他们是怎样组们是怎样组织起来的？织起来的？做这些事情做这些事情的阶段性的的阶段性的与分解的目与分解的目标是什么？标是什么？如何保证把事如何保证把事情做对、做情做对、做好？好？2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授8组织目标分解组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划：：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评价：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效评价：：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施：：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈：：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效改进与结果运用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效改进与结果运用：：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训二、绩效管理的流程二、绩效管理的流程2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授9绩效管理的三大核心制度设计激励设计指标设计2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授10成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）™简单成本业绩评价阶段™较复杂成本业绩评价阶段™标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）™以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段™以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段™以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）™核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。™平衡计分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授11KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想企业愿景和使命企业战略成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理企业组织结构部门岗位新开发的指标环境参数环境参数2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授12案例分析订水电话订水电话客户客户接线员接线员调度员调度员送水员送水员调度单调度单订订水水信信息息送送水水付款付款需求征询需求征询业务员业务员订水信息订水信息客户开发客户开发2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授13岗位职责2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授14关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授15存在的问题z企业绩效z车辆利用效率低z送水差错率高z送水及时性差z客户满意度低z员工绩效z职位承担了不合适的绩效指标z同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿z绩效考核的结果存在很大的争议2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授16纯净水配送流程——优化之后自动拨号自动拨号客户客户接线员接线员送水员送水员送送水水付款付款业务员业务员客户开发客户开发CRMCRM中央数据库中央数据库信息录入信息录入信息录入信息录入送水信息送水信息2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授17新的职责2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授18关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授19达成的效果z企业绩效z车辆效率显著提高z送水差错率减少z送水及时性问题得到很好的缓解z客户满意度提高z工作效率提高3倍z员工绩效z绩效指标明确，由恰当的职位承担z避免了绩效考核的结果的争议2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授20确定各主要业务流程的关键控制要点z宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。z因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授21建立绩效指标体系和绩效指标库z（一）关键绩效指标的类型和确定原则z关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。如资本回报率、客户满意度、存款成本率和金融产品开发周期指标分别对应为数量、质量、成本和时限类型。z确定关键绩效指标时除了应遵守SMART原则这一共同原则之外，不同层面的关键绩效指标还应考虑其具体的确定原则。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授22针对组织、部门KPI的确定原则z必须可以衡量公司或部门战略执行的状况。z确保领先性指标（即体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作，如产品开发周期、服务质量改善、流程周期等）和滞后性指标（体现过去绩效的结果，如利润、市场份额、存款增长率等）。z主要绩效指标需要有先后次序并限定数量，用1-3个关键指标反映每一核心成功要素的核心部分。z考虑新的指标与旧的指标间的比较，要充分利用已有的绩效指标。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授23岗位KPI的确定原则z与部门的经营目标/部门使命相关。z体现部门、岗位的工作重点。z与岗位职责直接相关。z包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作。z促使管理者集中注意力，为工作有限排序。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授24绩效评价标准z绩效指标是从不同方面衡量工作，而绩效评估标准是指用来考核的指标应该达到什么水平。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授25绩效标准一：纵向法z纵向法是根据过去一个时期某个时间的业绩完成情况调整新一轮的绩效标准。或者说，企业把下一周期的目标业绩确定为上一周期业绩的一个函数。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授26不利：棘轮效应z如果企业发现员工能够完成高水平的业绩量，那么企业就会相信员工的工作很容易完成，对员工的期望值就会提高，业绩高的员工就要承受更大的工作压力，这时的决策结果要么提高业绩标准，要么降低员工的单位报酬率，这样实际上反而对高业绩者进行惩罚。这也是我们通常所说的“鞭打快牛”现象。这种因素诱使员工在前阶段中偷懒，避免遭受更大工作压力情况的出现。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授27标准二：横向法z也称锦标赛法，按照员工业绩的排序确定业绩标准，判断其能否晋升到高一级职位。“在一定限度内，上一个等级的报酬越高，产生的激励作用越大”。也就是说，公司给晋升的加薪越多，则员工的努力程度就会更高。从而，激励员工取得比其他人更高的业绩。这种方法也涉及到工作的可比性和客观性问题。2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授28建立关键绩效指标库z设计关键绩效指标z指标归类z明确指标计算公式及数据来源z确定考核目的，设定考核期z跟踪完善2007-9-11厦门大学管理学院何燕珍副教授29平衡计分卡的起源z哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰