0绩效管理与考核专题培训

交接仪式标准1、前任的总结报告——总结本组在过去一天学习心得(3-5点)；2、交接仪式；3、新任的就职演说——表达自己的愿望与决心；4、上场、离场风范；5、创意。让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友我们的学习方式——团队学习！您得到的将是立体的全方位学习——•组内学员之间脑力激荡，互相学习；•组与组之间互相学习；•体会团队精神、领略团队魅力；•更深刻的理解与融会贯通。小组/团队•名称：•口号（理念）：•商标：•队/组长：•团队展示（90秒）。举例•名称：精英荟萃•口号/理念：自我超越•商标：☺•队长:•评分要素——1、全队上下场整齐2、队长带领，集体展示：我们的队名是——我们的口号是——我们的动作是——３、队长：简单介绍商标自我介绍及就职演说人力资源体系•管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系•开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试职业规划人才开发明察秋毫持续改进——绩效考核与面谈第一篇绩效考核篇一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、全面绩效保障体系五、绩效考核体系设计实务六、绩效考核方法实务（KPI考核与平衡计分法考核等）第二篇绩效面谈篇一、绩效面谈二、绩效考核中的操作要领一、绩效管理综述•关于“绩效与考核”的常见误区•概念辨析•全面认识绩效管理•企业靠什么生存？顾客！•顾客为什么养活企业？获得产品与服务！——企业的终极使命是创造价值并藉此生存和发展！问题的提出——一个认识——•绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。•事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！•人力资源管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述关于“绩效与考核”的常见误区•到了考核时才重视“绩效”•以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情•把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈•急于通过考核来迅速解决太多的问题•考核中贪多求全一、绩效管理综述概念辨析•人事考核——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc•绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc•绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）一、绩效管理综述考核的作用•为人力资源系统及管理运营工作服务——发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。•为员工服务——帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。•为企业和部门的经营管理服务——引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）一、绩效管理综述考核的功效•考核不是“算账”•考核不仅为“赏罚”•考核是“体检”•考核是“比较”•考核是“发现”一、绩效管理综述绩效考核与绩效管理的关系事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得—失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性一、绩效管理综述迈向绩效管理！•绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。•因此，绩效考核必须上升到绩效管理！•是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！一、绩效管理综述•PLAN•DO•CHECK•ACTION——目标计划与方法计划——教育训练与作业实施——过程检讨与结果检核——改善与行动关键词：只有过程化、流程化的绩效管理，才能确保绩效考核的目标、功效和结果！一、绩效管理综述二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、基于素质考核与基于绩效考核的关系5、对不同层级的考核要点6、按标准考核与按比例考核的关系7、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系8、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察教练二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系•员工的绩效表现取决于——主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件•不仅要考核员工表现，也要检视组织系统——考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关系短期——•具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。长期——•综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。重在任务月考关乎月度奖金和浮动工资。重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去留。二、关于绩效的诸个问题长短期考核的误区•只关注短期考核：目光短浅•只关注长期考核：好高鹜远•承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸个问题基于素质与基于绩效的关系基于素质——•战略性、长期性•管理面•管理类岗位•不量化•前提基于绩效——•某一阶段的目标、计划•经营面•执行类岗位•量化•结果二、关于绩效的诸个问题问题：考核中是否应单纯追“量化”？关键词：考核工作将对考核者的综合能力提出更高要求！体操项目田径项目GE的“A级人才”这种领导人需要具有4E品质，即——•充沛的精力（Energy）•激励能力（Energizer）•决断力(Edge):对是非问题果断决策处理•执行能力(Execute):将思想付诸实践并落实到位二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点•高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。高层述职考核表.doc企业高层述职案例.doc•中层：职能与目标。系统运营、绩效改进与员工开发。中层考核表.doc•基层：执行力与任务。流程规范、改进与员工辅导。基层考核表.doc•操作层：行为管理。正确的行为和方法。操作层考核表.doc二、关于绩效的诸个问题按标准考核与按比例考核二、关于绩效的诸个问题案例:中科院的考核，开始时优、良、中、差都有，到后来全都是优、良。按标准考核与按比例考核•反映客观实情•发现和解决问题•致力于系统改进•致力于HR建设•推动竞争文化忧患意识•防止大锅饭老好人情况•以结构和制度辅助•便于操作和处理用于:阶段考核、素质考核用于:结果考核、业绩考核类比：毕业考试体育达标类比：升学考试体育比赛二、关于绩效的诸个问题绩效管理的PDCA•PLAN——HR•DO——各部门•CHECK——HR辅导各部门•ACTION——HR指导各部门总结——HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。二、关于绩效的诸个问题天龙食品公司•罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。•天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。•罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。•但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！•由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。•考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。案例分析天龙食品公司案例问题——•请评价罗芸对老马的考核。•罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？•从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？考完结果的处理按考核制度处理——•优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。•一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。•较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。•太差：立即调整！纳入入职培训。•长期问题：深入追究挖掘，专项解决。考核结果运用.doc二、关于绩效的诸个问题罗芸五错•心态错误——不让老马当副手•行为错误——“教练”与“警察”•认识错误——“绩考”结果决定升迁•结构错误——素质与绩效的关系•操作错误——先有结果，再找过程天龙食品公司ＨＲ的问题•岗位工作规范不健全•任职资格管理未建立•绩效管理体系的健全与相应的培训三、关于考评指标设计与权重设计1、考评指标设计2、权重、赋分、计分交接仪式标准1、前任的总结报告——总结本组在过去一天学习心得(3-5点)；2、交接仪式；3、新任的就职演说——表达自己的愿望与决心；4、上场、离场风范；5、创意。•考核指标的来源——考核项目来自：职务说明书绩效考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解目标分解.ppt另：考核目的也会影响考核项目构成标准.ppt•权重——代表各考核项目的重要程度，以%表示。•赋分——补偿过去的相关因素。如学历、职称•记分——解决过程中发生的其他事件。如：贡献与失误三、关于考评指标设计与权重设计不同考核目的的不同考核结构•招聘：教育、职涯、能力、潜质•晋升：业绩、能力/素质、态度、潜力•奖惩：业绩、贡献、失误、勤务•培训：学习力、素养、能力、潜力三、关于考评指标设计与权重设计权重的运用•招聘：教育％/职涯％/能力％/潜质％•奖惩：业绩％／贡献(记分)／失误(记分)／勤务(%或记分)•晋升：业绩％/能力％/态度％/潜力％•培训：学习力％/素养％/能力％/潜力％三、关于考评指标设计与权重设计“天龙食品案例”的思考•考核并不能解决所有的问题。比如——•健康问题、学历问题、素养问题等，——应该纳入任职资格体系解决。完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！潜能评价体系（素质模型）企业绩效经营检讨/中期述职（过程控制）以战略为导向的目标体系（考核）职业化行为体系（任职资格）定期对员工进行辅导（员工成长）那些个性/潜能更能产生高绩效具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求定期检测/发现问题/辅导改进的过程“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作四、全面绩效保障系统全面绩效保障系统•素质模型•任职资格•考核（KPI）•定期述职•员工辅导——潜在——显在——目标导向/推动——过程控制——持续改进四、全面绩效保障系统五、四种实用考核体系1、基于员工持续改进成长的考核——评语考核法2、基于过程控制的考核——定期述职考核法3、基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法4、基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核1、基于组织改良的考核——评语考核法第一部分：员工自评A．依照目标列出工作中最重要的业务：B．完成上述业务所取得的成绩：C．参照成绩和目标，列出工作中所运用的技能、技术、培训：五、四种实用考核体系第二部分：主管对下属评价及意见A成就超出预想的地方：B成就比预想要差的地方：C需要改进和发展的领域：D该雇员应如何提高和改进以达到既定目标：第三部分：晋升和总结晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价。评价的要点如下：——目前的工作的总体胜任程度：——目前职务层次发展的充分程度：——是否能承担更大更重要的工作：短期潜能的评价：长期潜力的评价：五、四种实用考核体系2、基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法在宝洁公司,员工的个性和个人追求都能得到充分的尊重和鼓励,但如果你想升迁,那最好学会使用备忘录。每周述职表doc.doc每周述职(范例).doc五、四种实用考核体系销售人员的行为考核目标制定12345计划制定问题预