新奥集团产业协同考核实施方案

新奥集团产业协同考核实施方案二零一四年三月二十五日目录3一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法引言•什么叫协同？–基本解释：•互相配合，协同办理–详细解释：•谐调一致•团结统一•协助、会同•互相配合–近义词•配合、共同、联合、合伙5快速响应从先知、先觉到先行，集团、产业集团、成员企业分别聚焦战略、策略与业务层面，既有分工，又有协同，落实于市场-战略绩效主线行业变化宏观经济竞争态势客户需求快速响应客户需求提高资源配置效率成员企业业务层面快速响应顺应行业变化优化市场策略产业集团策略层面快速响应抓住战略机遇规避战略风险集团总部战略层面快速响应让听得见炮声的人来决策市场洞察商机洞察协同过程中存在的问题6工程项目部的不满：1.“计划性差，燃气公司短期内突然要求完成大量工程，造成项目部被动应对，组织与实施难度大幅增加。”2.“如果说业务量超出施工力量时，尚且可以通过调配或分包解决，但业务量不足时，闲置人员的人工成本则无法弥补。”3.“非核心岗位人员的频繁辞退与招聘，造成管理难度增加。”……燃气公司的不满：1.“工程公司的施工费用在市场中已处于较高水平，在此情况下如果还无法保证工程量和质量达成，是不应该的。”2.“客户需求及施工现场存在诸多不确定性，工程计划难以均衡和准确。”3.“按照总包合同，除政府关系外，其余协调工作应由承包方解决，但实际上很多都是燃气公司解决，这已经减少了承包方施工难度。”……虽然经过长期磨合，燃气公司与工程公司在协同交付方面基本形成相对稳定的状态，但由于缺乏长期机制，燃气公司和工程项目部的不满情绪依旧存在。分类特点存在问题优化方法商机共享•跨产业集团获取商机，存在不确定性•个人影响力为主，缺少激励驱动•商机确认后给个人提成激励•获得商机的单位为商机提供者向所在单位提出加分申请协同交付•产业集团间采用分包、转包或三方协议方式向相同客户交付不同产品•市场化程度不够，不利于能力培养，提高外部市场的竞争力•内部垄断影响服务和交付质量•市场化协同为主，按合同约定创造价值并分享收益•绩效考核辅助解决内部垄断造成的服务和交付质量问题跨产业技术研发•跨产业性质的技术研发•研发成果可由相关产业集团推广应用•短期难产生效益•缺乏统一规划和系统管理•未建立跨产业研发技术的知识产权规则•通过技术洞察统一规划，三一计划即梳理跨产业协同求•成立项目组，项目化管理•明确跨产业研发技术的知识产权规则协同问题梳理及优化思路78产业协同-协同交付合作原则•考虑集团整体利益，保证质量前提下优选内部合作伙伴，促进能力培育合作模式•总包、分包或三方协议方式服务内容•提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、项目管理服务交付标准•基于业主合作协议要求，明确分工及交付标准，实现共同交付定价及分享•市场定价，成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价•在实现价值前提下明确分享原则，适当考虑内部能力孵化因素对接流程•明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件流转要求集团总部产业集团成员企业战略绩效部门职能部门战略绩效部门业务部门职能部门战略绩效部门集团职能部门客户需求产业集团战略绩效部门业务部门/项目部考评意见上报终评支持服务考核反馈提请仲裁结果反馈企业产业集团对受约单位的考核反馈考核反馈市场化协同为主绩效考核为辅产业集团间采用分包、转包或三方协议方式实现向相同客户交付不同产品市场化协同为主，产业集团明确合作原则、接口及标准协议要求，具体项目签订合作协议绩效考核为辅，依据协议明确考核要求，考评存在异议则由上级战略绩效部门组织仲裁91.市场化协同为主合同要项产业集团层面（签订整体协议，明确协同规则）成员企业/项目部层面（签订具体项目协议，明确合作细节）签约主体产业集团成员企业及项目部所属经营实体产品及交付标准明确具体产品或服务及交付标准细化交付标准合作模式及分工明确协同合作模式及分工，例如分包、委托代建、EPC等明确具体项目合作模式及实施细节定价及分享方式在产业协同整体框架下，明确定价及分享规则按具体项目核定定价，明确分享方式接口及流程“商机洞察-预案建议-缔结合作-成果交付-价值评估”，分协作项目类型，明确各环节的接口关系及流程按产业集团要求落实具体项目接口及流程•以合同为载体，明确合作主体、产品交付标准、合作模式、定价及分享方式、接口及流程等•产业集团层面建立大的协同规则，成员企业及项目部层面落实具体合作102.绩效考核及激励为辅，并建立顺畅沟通协调渠道市场机制暂时无法解决的问题，通过组织绩效考核及激励方式促进业务协同；同时建立顺畅的沟通协调渠道•促进建立顺畅的协同关系•支持能力孵化•保障交付服务•保障交付质量集团层面产业集团层面成员企业/项目部层面绩效考核•在产业集团年度绩效目标责任书中明确相关要求•明确对成员企业或项目组的绩效考核要求•按产业集团要求落实具体协同项目激励•根据协同效果在年度考核中加减分•明确对成员企业/项目组织或个人的激励办法并落实执行•落实项目组织或个人激励沟通协调•跟踪协调情况，根据产业集团需求提供支持•定期沟通•对产业集团层面无法协调的问题上报集团协调解决•定期沟通•对协同中的问题及时上报产业集团协调解决集团总部产业集团成员企业以协议为依据，建立基于客户需求的评价机制,绩效考核辅助解决计划与进度、服务及质量等问题战略绩效部战略绩效部门职能管理部门战略绩效部门职能管理部门能源分销能源工程物资供应中心技术安全部市场部战略绩效部门工程项目部区域设计部工程分公司工程部客服部运营部仓储服务部区域中心技术分公司考核评价2.协同考核机制-考核实施2.协同考核机制-考核实施燃气公司与工程项目部及区域设计部建立定期沟通机制，及时协调或改进建立基于客户需求的评价机制，由燃气公司对项目部/设计部进行月度评价，评价结果由工程公司、技术公司分别应用于工程项目部及区域设计部月度考核。燃气公司工程公司项目部沟通考核年度目标任务季度目标任务月度施工计划周例会沟通合同任务流转年度施工能力准备季度施工力量调配月度任务目标一致工程施工过程沟通市场部工程部客服部单项工程评价……月度考核评价95158回访客户投诉绩效管理部门工程项目部月度考核技术公司设计部年度技术力量准备季度工作协同月度任务目标一致项目过程沟通区域设计部月度考核目录13一项目实施目的二2013年试点实施情况三操作流程及注意事项四项目实施督导办法14Sunday,September15,2019产业协同考核试点效果序号维度改进前改进后改进点1需求传导每周召开工程进度协调会，由燃气公司工程技术部和工程公司项目共同讨论商定下期工作计划。为增强工程计划的准确性和可执行性，燃气公司市场部人员开始参加周会，制定下期计划。市场人员参与工程计划制定2协调沟通由燃气公司一把手出面，直接向项目部提出要求，或直接找工程公司高层沟通。通过绩效考核的手段，燃气公司对工程项目部提出扣分或加分处理，流程规范化、标准化。工程协调由人治转向通过流程机制实现3质量保证对于工程中的服务和交付质量问题，之前以沟通和通报主管单位解决为主综合评价表中有专门的考核项，并有明确的评价标准，清晰、聚焦、易操作。项目质量控制由定性控制转向定量控制4客户满意更关注进度、收益。除进度外，对质量、施工环境及服务的关注程度有较大提升。注重客户的需求。更加响应客户需求，提升客户满意根据对部分试点燃气公司及项目部的实地调研及过程跟踪，可以看到在实施产业协同考核后，企业对客户需求响应速度得到明显提升，协同意识显著增强。最终目标•最终目标：从行为转变——意识转变目录16一项目实施目的二试点实施情况概述三操作流程及注意事项四项目实施督导办法17目录三操作流程及注意事项1标准服务水平协议注意事项2工程协同考核3设计协同181.细化标准协议要求合作原则•从集团整体利益出发，市场化协同，签订合作协议•保质保量前提下，优先选择内部合作伙伴，促进内部能力培育合作模式•总包、分包或三方协议方式服务内容•提供咨询规划、设计、工程总承包、分包、设备采购、项目管理服务交付标准•基于与业主合作协议要求，明确服务内容及交付标准定价及分享•市场化定价，适当考虑内部能力孵化因素•成本核算为基础，结合国家及行业标准，参考同行业及竞争者定价•保证价值实现的前提下明确分享原则对接流程•明确从商机洞察到成果交付各环节接口部门、对接流程及文件要求产业集团层面明确合作原则、接口及流程，明确标准协议要求具体项目基于标准协议签订合同，细化交付要求191.1标准协议修改关注点（1）单项工程安装及时率；（2）单项工程评价及单项工程一次验收合格率；（3）对外部的客户服务，外部客户投诉；（4）零散户安装及时性。1.1工程服务水平协议完善1.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与工程公司多次沟通，对服务水平协议修改达成一致：（1）与施工无关的条款进行了删除，如原来的设计条款；（2）施工工期定出了指导性的时间，成员企业内化；（3）零散户施工工期由企业和施工单位根据企业对用户的承诺确定，强调对外的承诺和服务。201.1标准协议修改关注点（1）单项工程安装及时率；（2）单项工程评价及单项工程一次验收合格率；（3）对外部的客户服务，外部客户投诉；（4）零散户安装及时性。1.1工程服务水平协议完善1.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与工程公司多次沟通，对服务水平协议修改达成一致：（1）与施工无关的条款进行了删除，如原来的设计条款；（2）施工工期定出了指导性的时间，成员企业内化；（3）零散户施工工期由企业和施工单位根据企业对用户的承诺确定，强调对外的承诺和服务。211.3根据燃气企业意见反馈，对工程标准协议再次完善：（1）原条款：各类工程有效投诉不大于2件/年，修改后：各类工程有效投诉不大于0件/年；（2）增加了强调沟通的条款：燃气公司工程部年初、季度初和月初制定合理建设计划并与项目部达成共识后共同协同执行，中途发生不可预见情况时双方议定调整计划并书面告知备案，月末共同按照工程竣工的标准确认计划完成情况。（3）考核表中可以量化的考核指标纳内入了服务水平协议。1.2工程服务水平协议完善222.1标准协议修改关注点（1）市场开发阶段的技术支持率；（2）出图及时率；（3）对外部的客户服务，外部客户的投诉。2.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与华新设计公司多次沟通，对服务水平协议达成一致：（1）出图周期定出了指导性的时间，成员企业根据指导时间内化；（2）不规范词和名称统一性进行了修改，如“天”、“日”改成了“工作日”，“甲方”、“燃气公司”和“成员企业”统一改成了“甲方”；（3）增加了提倡沟通的条款，分用户类型制定标准工程量出图时间，工程量增大时适当增加出图时间；遇到特殊情况，甲乙双方商议解决，一切以满足外部客户需求为主。2.1设计服务水平协议完善232.1标准协议修改关注点（1）市场开发阶段的技术支持率；（2）出图及时率；（3）对外部的客户服务，外部客户的投诉。2.2标准协议修改的进展情况根据调研情况，经过与华新设计公司多次沟通，对服务水平协议达成一致：（1）出图周期定出了指导性的时间，成员企业根据指导时间内化；（2）不规范词和名称统一性进行了修改，如“天”、“日”改成了“工作日”，“甲方”、“燃气公司”和“成员企业”统一改成了“甲方”；（3）增加了提倡沟通的条款，分用户类型制定标准工程量出图时间，工程量增大时适当增加出图时间；遇到特殊情况，甲乙双方商议解决，一切以满足外部客户需求为主。2.1设计服务水平协议完善242.3根据燃气企业意见反馈，对设计标准协议再次完善2.2设计服务水平协议完善情况燃气企业建议设计标准协议原条款修改后设计全年有效投诉建议设定为0件全年有效投诉不2件/年全年有效投诉不大于0件/年设计图纸及时率应达到100%设计方案以及施工图提交及时率95%设计方案以及施工图提交及时率95%，并逐年提高，尽最大程度满足业主和甲方的需求。设计时限过长设置了标准工程量出图时间，超过标准工程量的设计时限过长施工图设计：在甲方提供设计基础资料完