绩效管理方案研讨

绩效管理方案研讨凯捷中国2005年6月2©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题¶绩效管理流程30分钟¶绩效指标分解实例60分钟¶绩效指标分解练习15分钟3©2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量标准签定绩效合约过程管理业绩考核制定/修改关键业绩指标绩效管理流程分为四个关键环节4©2004Capgemini-Allrightsreserved关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5©2004Capgemini-Allrightsreserved中央平台处于体系和能力构建阶段，业绩指标需兼顾定量的结果性指标和定性的重点工作目标•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同关键业绩指标（定量指标）共同点重点工作目标设定（定性指标）•衡量定量结果•结果性指标•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩不同点•衡量定性的效果•驱动性指标•由直接上级评分得出•侧重于能力、体系建设中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目标两种类型6©2004Capgemini-Allrightsreserved结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标设定（GS）方式制定绩效指标工具特点适用于KPI以投资回报率为目标；针对业绩驱动的关键环节制定业绩目标；具有统一的业务结构，处于拓展期的企业BSC强调财务、客户、流程、员工的平衡发展；从四个方面制定业绩目标；业务相对成熟、处于多元化转型的企业；EVA以经济增加值为目标；划分EVA中心，分析驱动EVA的关键杠杆并制定业绩目标多元业务结构，着重于投资管理的企业建议•中央平台处于创业期，快速拓展是目前的主要任务；•建议中采用KPI和GS结合方式，既关注量化指标，同时关注阶段性重点工作。其中中高层管理者KPI的设计将结合BSC的四个维度。三种绩效指标制定方法比较7©2004Capgemini-Allrightsreserved投资资本回报率息税前利润占用运营成本关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形成费用销售收入毛利率平均存货平均应收帐款酒店业务销售收入机票业务销售收入商旅业务销售收入套票业务销售收入•签约酒店数量•三、四及五星级酒店签约数量•包销业务收入•自有酒店销售收入•连锁加盟网点数量•一二级资质数量•配送效率客户满意度•大客户数量•客户满意度•机＋酒业务收入•短途自由行业务收入×―平均应付帐款＋―市场营销业务拓展服务技术•目标市场占有率•中高端客户比例•品牌知名度及美誉度•活跃会员数量•服务评价满意度•客户重复购买率•系统故障次数•系统故障时间•技术评价满意度•术开发目标完成率•并购投资回报率•新产品收入比例•合约联盟商户数量•会员卡功能评价关键业绩指标示例8©2004Capgemini-Allrightsreserved将价值树涉及指标整理后得到部门初步的关键业绩指标行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理投资资本回报率税前利润自由现金流销售收入酒店业务销售收入签约酒店数量三星、四星及五星级酒店数量包销业务收入自有酒店销售收入示例9©2004Capgemini-Allrightsreserved个人目标是对部门当期目标的有效分解部门目标措施/活动直属主管目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元关键驱动1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送关键驱动部门目标A员工目标B员工目标目标分解举例示例10©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效指标分解需保持纵、横向的一致性一次交验合格率达到97%•组织功能调整•完善工艺开发制度•规范简化主要技术工艺流程•完成品延产品工艺标准•强化生产过程工艺纪律执行•完善工艺开发制度•完成品延产品工艺标准•规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工示例11©2004Capgemini-Allrightsreserved重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例•提高及时交货率•统配率90%•生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施•改善生产工艺•改善生产过程控制•9月底以前•目标水平为当期对“目的”的实现标准•对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平示例12©2004Capgemini-Allrightsreserved目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价示例13©2004Capgemini-Allrightsreserved根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步建议及公司目标分解体系重点工作行政总裁副行政总裁行政总裁助理投资策划总监业务拓展总监资讯科技总监市场推广总监人事行政总监财务结算总监营运总监运营中心分公司经理酒店产品经理机票产品经理套票产品经理商旅服务经理客服中心经理战略规划滚动制定公司战略规划按季度制定行业分析报告按季度制定竞争对手研究报告按计划推进公司战略性并购项目推进合作商户合作计划推进公司内部资源整合规划制定并按计划推进公司上市方案按季度提交在线旅游模式研究报告按计划提交新产品、增值服务的研发方案营销、品牌体系建设制定公司的品牌战略按计划实施品牌推广活动定期开展市场调研和营销推广活动按计划设计和派发会员卡示例14©2004Capgemini-Allrightsreserved待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平台进一步规范职位重点工作目标一季度四季度衡量标准3完成3个户型设计功能完整性与空间的创新突破程度；对建安成本的节约已及对空间的充分利用；客户满意度。4供方的服务水准及成果；供方服务的满意度；同行业内成本的竞争性。5逐步完善商业、住宅开发技术标准，重点归口在设计标准上。标准化研究指标成果的可行性；标准化研究对工作效率和质量提高的效果。开始商业、住宅技术标准的建立。方案1家，施工图1家，景观1家，装饰1家、市场信息1家收集建立户型资料库，完成4个户型设计，保证黄荆社、城市广场、仁和项目的户型需要。完成3个户型设计方案2家，施工图2家，景观1家，装饰2家、市场信息1家阶段目标二季度三季度初步建立商业、住宅开发技术标准，重点归口在设计标准上。重点工作目标住宅户型创新研发建立战略合作伙伴关系标准化研究示例15©2004Capgemini-Allrightsreserved建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序根据需要加以修改明确公司经营目标列出公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊审视并修改价值树利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集方法同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合公司经营目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集方法关键业绩指标定稿主要成果列出目前的业绩衡量标准/奠定基础确定关键业绩指标找出数据要求制定关键业绩指标并请管理层加以审核公司经营目标频度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周责任部门/人人力资源部主持相关部门参与人力资源部主持相关部门参与人力资源部主持相关部门参与绩效管理委员会示例16©2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量标准，起草业绩合同审批并签订业绩合同直属主管与下属共同制定目标实现的措施提供必需的资源配置阶段性地审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施收集考评数据，实施考评根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的人员在公司战略大方向的指导下，制定下期的行动计划将考核结果应用与绩效工资发放、培训及员工管理中明确公司的年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键业绩指标体系设定衡量标准签定绩效合约过程管理业绩考核制定/修改关键业绩指标业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签订绩效合同17©2004Capgemini-Allrightsreserved业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致权重设定原则对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%18©2004Capgemini-Allrightsreserved权重设定举例营运总监税前利润自由现金流销售收入目标市场占有率品牌知名度及美誉度服务评价满意度应收帐款周转率内部满意度重点工作目标战略重要性可控性可衡量性权重比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%权重分配示例19©2004Capgemini-Allrightsreserved业绩合同的定义业绩合同的价值公司与目标责任人的一个内部合同-确定业务部门的关键业绩指标-根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标-通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责在全公司创造业绩至上的企业文化保证公司各层级有明确的目标高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理业绩合同可以明确各层级的工作目标，在中央平台塑造绩效导向的企业文化，使高层管理者可以集中经理解决战略议题20©2004Capgemini-Allrightsreserved历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计