HPO高绩效组织(2)

i理解高績效組織的重要性i了解什麼是績效發展i熟悉HPO15個步驟的運營方法i明确各企业现场的主要績效範圍i掌握績效目標的訂定方法i確認成功執行工作應具備的能力i熟悉績效發展之追蹤、回饋與評量的技巧、321、123456-7问好----“上午好”回答:“好、很好、非常好”良好的气分----请不要在教室内交頭接耳封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息2昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風雨。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。再苦再難也要堅強。只為那些期待眼神。心若在夢就在，天地之間還有真愛。看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。企業界面臨的嚴峻挑戰：亞洲金融風暴及產業環境的10倍速變化，已使企業危機四伏，緊接著從2000年起又進入全球經濟的衰退期，而這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿不出具體的政策方向，產業外移嚴重，稅收銳減影響施政績效。就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何衝破難關，天蠶再變，再創競爭優勢，便成為企業現階段的重要課題。另一方面，企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有所消長，企業必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析技術，找出本身價值活動的優劣勢，擬定新的合適的競爭方針策略，再依據此方針發展高績效團隊，提升本身的核心職能與競爭能力。4經營模式的六個策略構面一、交易對象及市場：對象含顧客、供應商、廣告代理商、政府機關、銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。二、交易物品：產品線完整性、產品的差異化或標準化策略。三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應、產品/服務品質），內部組織間介面整合（價值鏈間的契合、彈性、時效、因應環境變化能力）四、相對規模：規模經濟、經驗曲線、範疇經濟。另外相對規模尚須考量價值活動之關聯性。五、地理涵蓋範圍：考量是否採取全球經營模式，以及地理涵蓋範圍之相對優利因素，如：原料產地、生產要素、品牌形象、掌握技術資訊、財務調度、節稅目的、接近顧客市場等。六、創造優勢的因素：時機的掌握、企業特質、關鍵資源掌握、人際關係、財力穩定、籌資能力等因素評估。7克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些力量的推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一點。在企業經營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想結合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。8品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與品質經營結合，才有其效用。過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。以品質經營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益為中心的經營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期中無法應付現代的新趨勢。而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。10精品资料网何謂品質經營？即以最經濟最有效的方法，做好製品品質、工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善，使質、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營稱之。以最經濟最有效的方法做好製品工程工作業務服務品質品質維實與改善維實與改善質量成本質量成本最佳化最佳化顧客長期的獲得滿足感及安心感顧客長期的獲得滿足感及安心感11年開始，在國內推行品管圈活動，主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。1980年國內開始大力推動TQM，主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅幹部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，產生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行HPO所始料未及的。12一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：(1)沒有經營意識，缺乏經營者的觀念，只重視自己系統份內的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。(2)缺乏主人翁的觀念，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。(3)缺乏明確的任務職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統的任務職掌是什麼，只知道執行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。(4)維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統的工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5)存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。13本位主義對組織的負面作用及造成整體系統利益的損失所謂系統就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標。組織中各系統如果抱持『本位主義』，與其他系統劃清界線，成為彼此競爭或互相不協調合作，其相互間交互作用的結果，必定產生生產力的負數作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。14金字塔組織圖生產主系統流程圖階段0：產品/服務構想顧客需求研究設計與重新設計原料的驗收與測試原料與設備供應商ABCD配料燒結封裝檢驗流通顧客製程/機器/原料/方法/成本測試15系統必須有共同目標一個系統必須有目標，沒有目標就不構成系統。系統也必須加以管理，才能有效運作。系統的範圍可以大至國家，小至一所學校一個企業，我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明：主系統包括：供應商、採購、物管、研發、製造、品管、業務及顧客。支援系統包括：財務、人事、工務、總務。管理系統包括：數據分析、管理審查。16精品资料网第三波工業革命之父戴明博士他認為，產品品質是一種「以最經濟的手段，製造出市場最有用的製品」的手段。他不停地灌輸日本人「品質散布在生產系統的所有層面」的觀念，更指出品質不良的責任，有85﹪以上可歸咎於管理不當，因此管理者應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。17管理之精神（1）加強主人翁之經營者意識，建立有朝氣、有幹勁的系統流程，以經營者的意識來經營系統，明瞭自己就是系統的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統，由被動改為積極主動的參與工作，則系統內自然就會產生有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。18精品资料网（2）重視任務、職掌、權限，成為盡責盡職的主管，對應ISO5.1管理責任要有效的經營管理一個系統，最重要的是必須先明確本系統的任務、職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的主管。（3）發揮系統的實力，改善品質經營的績效透過HPO管理，提高系統實力，使系統內全體人員的實力百分之百發揮。使每個系統都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生最佳的績效。使每個系統有效達成績效目標。19管理部門別管理。。。○○○。。。○○○。。。。○。。。。○20世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展：將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事、薪資待遇體系的運用中。在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發、培養自己的能力，並在此基礎上充分發揮自己的能力。員工個人的生存意義，是讓「個人目標之實現與企業組織目標」成為一體化。圓鴻21邁向高績效的成功組織新時代的績效評量：績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的「面對面溝通與指導」的績效評量模式。績效評量的本質，就是集中力量，導向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業發展方向。22：組織事業及員工工作任務聚焦－善用並開創有限資源積極產出。激勵的員工滿意的顧客創造公司業績股東的滿意成功企業本質：方向明確、制度統合、向心力強23什麼是績效（Performance）？AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior（HPT，USA）.BEHAVIOR（ACTIONS）ACCOMPLISHMENT（Result）（ValuableOutput）AssembleandpaintthecomponentComponentininventoryreadyforshipping.24影響組織績效之八大因素（1）制度/流程明確目標明確角色工作設計政策明確授權、效率合理工作量25影響組織績效之八大因素（2）激勵制度薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極26影響組織績效之八大因