]绩效管理体系设计与实践_郭亚军

绩效管理体系设计与实践思路框架操作技能案例回顾第一模块：学习绩效管理——思路与框架是什么？——基本概念为什么？——绩效考核的目的如何做？——绩效考核工具的选择难点是什么？——指标分解绩效考核的概念绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效管理绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。（部门目标、实施执行、KPI考核与激励、反馈与辅导）绩效技术主要研究绩效反馈、沟通与辅导，重点在辅导。一、是什么？－基本理念理解绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？如何保证把事情做对、做好？二、为什么要对绩效进行管理这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？一、非系统的绩效考核技术（一）以业绩报告为基础的绩效考核1.自我报告法2.业绩评定表法（二）以员工比较为基础的绩效考核1.简单排序法2.配对比较法3.强制百分比分配法（三）关注员工行为及个性特征的绩效考核1.因素考核法(出勤、能力、成绩、组织纪律－权重)2.图解式考核法3.行为锚定等级评定表法三、如何做？——选择绩效考评工具（四）以个人绩效合约为基础的绩效考核（五）以特殊事件为基础的绩效考核（关键事件法）（六）360度考核二、系统的绩效考核技术一：关键绩效指标法基于企业经营管理绩效的系统考核体系三、系统的绩效考核技术二：平衡计分卡四、系统的绩效考核技术三：目标管理与标杆超越•员工自我鉴定表员工业绩评定表配对比较法维度：课堂培训教学技能优秀：765能清楚、简明、正确地回答学员的问题当试图强调某一点时，能使用例子用清楚、能使人明白的方式授课讲课时表现出许多令人厌烦的习惯在班上给学员们不合理的批评中等：432极差：1•一个企业内训师授课行为锚定考核的例子某公司关键绩效指标体系（部分）四、实施思路（难点）选择模式绩效管理目标指标设计与分解第二模块：绩效考评操作——实务操作——如何建立考核指标（以BSC为例）BalancedScoreCard总体战略战略框架及KPI总经理制度岗位说明书系统1系统2系统3系统N部门KPI部门CPI岗位KPI岗位CPI部门1部门2部门3部门N岗位1岗位2岗位N因果分析法关键事件法量表基于沟通的业绩评价绩效成绩应用工资调整绩效薪酬分配层级晋升职位调整教育培训激活沉淀指导员工职业发展BSC年度一级考核季度二级考核月度三级考核企业战略四问：1.我們公司可以提供的產品或服務是什麼？2.我們主要的客戶是誰？3.我們的專長或核心能力是什麼？4.公司現在和未來的的目標是什麼？财务角度顾客角度品牌延伸顾客满意内部角度企业文化建设制度建设安全生产财务控制员工角度员工成长、队伍建设、知识管理销售增长利润增加案例1：陕西某制药公司目标框架（二级指标）财务角度利润回报顾客角度品牌延伸响应及时条件满足内部流程深度分销合作研发品种齐全物流配送信用管理融资员工角度素质提高人才激励知识管理案例2：深圳某食品公司目标框架（二级指标）1.部门KPI的确定（落实到哪些部门？）目标矩阵分解图＋鱼骨图法如何将二级KPI指标分解？BSC视角二级指标市场部人力资源部后勤保障部财务部生产运营部内部流程制度建设√企业文化建设√财务控制√√安全生产√员工角度员工成长√队伍建设√人力资源部目标分解图企业文化建设员工成长制度建设队伍建设•制度建设的数量•人力资源管理制度建设规划发布时间•制度运行效果评价•企业文化建设方案的发布时间•核心价值理念的完成时间•企业文化氛围评价•员工满意度•人员结构•核心员工流失率•岗位空缺率•人才储备数量•C级以上员工晋升数量•核心员工职业生涯规划完成率•培训时间2.岗位KPI的确定（落实到员工身上）职位说明书：工作职责＋任职资格CPI3.建立指标库库内指标数KPI指标数基层：20-304-7中层：30-507-11高层：40-6011-14筛选标准：争议性指标去掉或修改雷同指标、难定义指标去掉(1)经验法（历史数据和专家直觉判断）(2)强行排序法（经验法的延续，20/80原则）(3)权值因子判断表法步骤：第一：成立评价小组（人力资源专家、评价专家和公司主要领导）第二步：填写评价权值因子判断表。（例：如果采用4分制，非常重要：4分，比较重要3分，重要2分，不太重要1分，很不重要0分）第三步：将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。4.KPI权重分数确定方法（1）百分比率法考核得分＝（实际完成值/标准值）✕100%✕权重值（2）层差法（按照区间来划分分值）（3）非此即彼法（完成＋没有完成）（4）负分考核法（只扣减不加分）（5）说明法（对考核对象可能出现的多种情况进行说明，并给出对应的计分方法）5.KPI的打分方法第三部分案例思考与回顾实例一：伊犁的绩效考核（部分）我们是一家传统产品的制造企业，有400多人，两个生产车间和4个职能处室。目前正在实施绩效考核与管理工作的设计和宣传阶段。绩效考核的基本思路一、绩效考核与管理的目的与意义1.检查和改进员工现有工作绩效，对员工的工作表现和工作情况进行鉴定与评价，促进员工发扬成绩、克服缺点，改进今后的工作；2.通过绩效考核，将考核结果作为价值分配和人事岗位变异的依据，从而起到激励员工提高素质、调动员工工作积极性的作用。3.以企业目标为导向，将公司所要达成的经营目标层层分解，通过员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能，更好地实现公司的各项目实例二：某公司的绩效考核框架二、绩效考核与管理的原则1.绩效考核与管理是一种管理过程，各级主管不仅要对所属员工进行科学的考核和评价，而且要承担起管理、培养和指导下属的责任。作为管理行为要达到四个目的：一是每个人努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。2.实行分层次分类别考核与依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。三、绩效考核与管理的对象层次与类别1.将公司所有员工划分为四个层次：高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员2.将公司所有员工划分为四个类别：供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员、生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员四、绩效管理考核的指标1.按照员工发挥绩效的三种形态，即“能力持有态”、“能力发挥态”、“能力转化态”，将对员工绩效管理的考核指标确定为“工作业绩考核指标”、“工作能力考核指标”和“工作态度考核指标”。2.根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例：1）生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全2）技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本绩效考核的指标