《如何提高绩效考核的有效性》09-8-21

1如何提高绩效考核的有效性2009年8月2•一、绩效考核的根本目的•二、绩效考核结果的运用效应•三、绩效考核结果的五种运用•四、绩效面谈的原则目录3一、绩效考核的根本目的建立一种反馈机制，使组织增强竞争优势。4二、绩效考核结果的运用效应绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。－做正确的事情－做好正确的事情5三、绩效考核结果的五种运用1、导引员工的行为趋向组织的目标。2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系。3、提供员工绩效改善建议。4、晋升、调职、降级的依据。5、奖酬分配的依据。6三、绩效考核结果的五种运用运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标7运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任－－为致力于实现组织目标而奋斗三、绩效考核结果的五种运用8运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：•组织目标是什么？•为了实现这个目标我必须做什么？三、绩效考核结果的五种运用9运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标3、目标管理的中心思想：•组织要有大目标•个人要有小目标•小目标要与大目标取得一致三、绩效考核结果的五种运用客户价值主张“以更低的成本、更快的响应速度提供品质更加稳定的产品与服务”（为什么客户会选择我）战略目标（我们想成为什么）10运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标4、职位描述的基本内容：•职位职责•工作内容•任职资格三、绩效考核结果的五种运用11运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标5、通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。三、绩效考核结果的五种运用12职位主要职守日常工作分配(月)经理1、能独立撰写非常规方案;2、了解及发现新的提案模式及公司新产品功能；3、能讲解提案;4、负责每月案例分析整理•每月基本工作量：常规方案15例•非常规方案可算为1.5例•超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班执行1、能独立撰写常规方案；2、熟悉公司的提案模式及公司产品功能；3、能讲解提案•基本份内工作量：常规方案12例•非常规方案可算为2例•超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班策划组举例：13媒介组职位主要职守日常工作分配(日)经理1、非常熟悉网络媒体资源情况，媒体频道推荐和关键字选择可以让客户/代理商满意；2、非常熟悉公司产品的数据极其之间的关系和转化比率;3、根据客户/代理商能做出各种形式要求的媒介计划表和排期；4、负责与媒体联系及谈判•每日基本工作量：5个媒体计划或排期•非常规计划可算为1.5个•超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班实习助理1、熟悉经常使用的媒体，能够独立制作常规媒介计划表，推荐的媒体和关键字可以让客户/代理商满意；2、对数字敏锐并有悟性•每日基本工作量：3个媒体计划•超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班14结案组职位主要职守日常工作分配(周)经理1、能整理撰写各种要求的结案报告;2、并能从中发现对公司有利的数字或发现;3、能从周报中提出优化政策;4、并负责分析所有结案做成有价值的参考案例;5、能为客户讲解结案•每周基本工作量：除了常规周报外，4个结案报告•非常规结案可算为1.5个•超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班执行1、能独立完成常规结案报告;2、熟悉公司的媒体资源及产品功能,并对数据敏锐•每周基本工作量：除了常规周报外，3个结案报告•超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班15•媒介策划部\0908媒介策划部KPI考核表.xlsx16定性指标评分标准（1）－－工作任务/关键举措完成情况工作任务/关键举措完成情况等级等级描述KPI分值A出色地完成部门工作任务/关键举措，表现优异，并成为其他部门效仿的楷模5B顺利地完成部门工作任务/关键举措，工作质量良好，达到预期的水平4C基本完成了部门工作任务/关键举措，在工作质量上存在小部分不足，但整体表现尚可3D未能全部完成部门工作任务/关键举措，在工作质量上存在较为明显的问题，整体表现需要改进2E大部分部门工作任务/关键举措均未能完成，工作质量上存在较大缺陷，对公司业绩起到负面影响，整体表现需要重大改进1举例：17定性指标评分标准（2）－－部门费用控制部门费用控制等级等级描述KPI分值A主动采取相关措施，出色地实现部门费用的节约，有效控制部门成本；部门实际费用/部门预算=0.85B严格执行预算制度，较好地控制部门费用在预算之内；0.8部门实际费用/部门预算=14C执行预算制度，但效果一般；1部门实际费用/部门预算=1.13D未采用有效措施控制部门费用，部门费用控制不理想；1.1部门实际费用/部门预算=1.22E部门费用控制效果很差，出现较大浪费成本现象；部门实际费用/部门预算1.21举例：18定性指标评分标准（3）－－绩效管理执行绩效管理执行等级等级描述KPI分值A出色地执行绩效管理工作，按时制定提交计划、按时填写提交考核表，没有出现缺失；计划/考核表质量较高，没有出现下属员工投诉；部门业绩表现较好5B严格按照要求执行绩效管理工作，按时制定提交计划、填写提交考核表，极少出现缺失；没有出现下属员工投诉4C基本按照要求执行绩效管理工作，大多数情况下能按时制定提交计划，填写提交考核表3D未按照要求执行绩效管理工作，部分时候能按时制定提交计划、填写提交考核表；有时候出现下属员工投诉2E完全未执行绩效管理工作，大多数情况下不能提交计划、考核表；部门业绩一般或较差1举例：19定性指标评分标准（4）－－协作性绩效管理执行等级等级描述KPI分值A主动协助同事出色的完成工作5B能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作4C根据同事的请求能够提供一般协助3D不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差2E经常推委工作1举例：20运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系三、绩效考核结果的五种运用21运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系三、绩效考核结果的五种运用1、教练的启示。2、传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找员工的错误。3、现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙伴关系。22运用之三：提供员工绩效改善建议三、绩效考核结果的五种运用23运用之三：提供员工绩效改善建议1、员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕的影响。三、绩效考核结果的五种运用24运用之三：提供员工绩效改善建议2、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因三、绩效考核结果的五种运用工作能力工作态度言行举止和纪律性知识技能经验合作性、成熟度责任心、进取心25运用之三：提供员工绩效改善建议3、改变态度的方法•责任感：清楚岗位职责要求；立足公司长远发展利益，对公司事业保持一贯的关注和积极参与；工作有始有终；正确面对工作失误，勇于承认错误和承担责任。•进取心：对工作充满热情和自信；不断给自己提出新的目标和要求；积极学习和贯彻执行公司各项制度，及时提出合理化建议；广博见识，专业深造。三、绩效考核结果的五种运用26•合作性：把握行政复命的重要性、必要性；具有团队合作意识；为同事提供尽可能的工作协助；能虚心接受他人的意见和建议；乐意贡献自己的聪明才智。•成熟度：勇于批评和自我批评；面对困难、挫折和失败，百折不挠、不轻言放弃。27运用之四：晋升、调职、降级的依据三、绩效考核结果的五种运用28运用之四：晋升、调职、降级的依据A(优秀)-------90分B(良好)-------85分C(合格)-------80分D(需改善)----E(需要很大改善)-------三、绩效考核结果的五种运用29运用之五：奖酬分配的依据三、绩效考核结果的五种运用30运用之五：奖酬分配的依据1、利用绩效考核来实现激励，关键要看：薪酬对努力的敏感度2、当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了。3、对资深员工的考核应该是基于工作成绩。三、绩效考核结果的五种运用31•辅导与沟通•绩效面谈流程•业绩反馈与改进内容四、绩效面谈的原则32辅导与沟通能有效帮助管理者实现部门目标管理者需要做…•不断地与下属就实施计划进行沟通，发现可能出现的方向偏差，及时纠正这些偏差•从业务、专业的角度辅导下属，帮助下属解决遇到的困难协调、调配资源，帮助下属解决遇到的问题•收集、记录下属的行为/结果的关键事件和数据，为员工考核做准备员工需要做…•就实施计划所需的资源，积极寻求管理者的支持•业务、专业上的问题及时寻求管理者的帮助与指导•员工更加顺利达成工作目标•了解、监控过程，收集信息辅导沟通将会…331、提前通知被评估的部属。2、面谈开始时，先问工作上的重点。即，应先对工作的使命（目标、标准及优先次序）取得一致的看法。3、先从你所给的最高分项目谈起。4、接下来询问被评估者自己认为哪一个项目表现最佳。5、如果在第3及第4步骤中有不同的意见，要试着取得一致性看法。绩效面谈流程346、请部属选出他自己认为表现最差的项目。双方就一致与差异部分做比较，并讨论应该有哪些改变。7、检视工作说明书，有必要的话修正所载职责以符合现状。8、以建设性的话语结束绩效面谈。35内容：•事情做得怎么样？•为什么做好了？为什么没做好？•如何改进？业绩反馈与改进36Q&A37行动计划38谢谢！