【培训课件】如何有效进行年终绩效管理

思路WhatWhenWhyWhoHow1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍目标设定目标的类型常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变11人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssuePETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司“金牌”公司2.目标设定的来源•公司目标•主管目标•________•________•________•________•________目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解方法HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价问题政治问题技术问题哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实定量•数量•质量•成本•耗时4.衡量指标衡量标准（定量）数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准•客户•主管•专家衡量指标定性•同事/客户(调查)--------非权威-------权威调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查2002年亚马逊图书冠军执行当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准需要被监督/矫正上级主管介入委员会细化（数字化）321全年客户投诉率低于5%客户投诉全年客户投诉率低于10%全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)54321需二次补充资料，且责任在研发部研发资料一次性通过需补充资料，但责任不在研发部需补充资料，且责任在研发部需二次补充资料，但责任不在研发部4321销售报表系统报表系统健全、数据准确、提供及时能及时提供报表，偶有数据错误能及时提供报表，常出现数据错误提供不及时，且数据严重错误KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见制造KPI产量质量质量标准(标准,企业)顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数／率常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(ＴＴＭ）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ＲＯＩ）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（ＣＭＭ）内部测试通过率外部验收标准ＢＵＧ数缺陷／不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数／率财务法规不符合数部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图4.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部5.与职位说明书的区别目标设定职位说明书(职责)6.常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值7.平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略BSC平衡记分卡BSC的四指标愿景和策略BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：•业务创新•业务实施•售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡–内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:员工业务能力信息系统效果动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例1:化学银行举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”慎用平衡记分卡1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现员工执行主管跟踪目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察能为人看