事业部基层绩效管理体系(1)

事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants0事业部基层绩效管理体系（绩效计划阶段学习版）（二零零五年三月，）事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants1考核周期以月度考核为主，半年度考核为辅，主要考核三类指标。。。考核周期一月二月三月四月五月六月……十二月半年半年任务目标以项目的形式下派,以完成情况衡量的工作目标；定量目标以数量方式衡量的工作目标，如计划达成率、费用率等工作能力主要用于评估被考核人的个人素质和潜能。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants2指标类型备注1定量目标合计4－6项2任务目标指标类型权重备注1本年度6个月考核分数的平均值80％∑季度考核分值/122工作能力20％采取集体打分的方式确定月度考核指标结构半年度考核指标结构参加打分人员直接上级同事代表隔级上级权重50％30％20%参加打分人员的比例月度考核和半年度考核的指标结构。。。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants3绩效计划的子流程描述、输出结果和时间结点。。。步骤步骤描述输出结果截止时间1召开月度工作规划会议由上级主管召集下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》《下月工作重点列表》每月23日2被考核人自报月度工作计划根据月度工作规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交直接上级《下月个人工作计划简表》每月24日3目标沟通直接上级与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》每月26日4书面确认直接上级与被考核人签订《月度绩效考核表》《月度绩效考核表》每月28日事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants4发布单位：负责人：发布时间：经月度工作规划会议讨论，以下工作为下月度重点工作，并作为各位的重点考核目标，特此发布。重点工作清单序号重点工作描述备注12345678910附表一：下月工作重点列表每月23日之前，由上级主管传导公司的重点工作信息，以及本部门的重点工作信息；与会人员可进行补充；大家对部门下月的工作重点达成共识。。。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants5计划填写人：部门：填写时间：个人月度工作计划简表分类序号工作计划领导评价是否考核项目考核方案备注指标目标值及分值计算方法权重个人制定工作计划12345领导补充项目789沟通双方签字考核人签名：被考核人签名：日期：年月日根据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定下月个人工作计划，填入《下月个人工作计划简表》，上交直线上级。。。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants6首先召开月度工作规划会议确定下月工作重点。。。被考核人自报月度工作计划目标沟通书面确认召开月度工作规划会议目标沟通时间：每月26日之前目标沟通参与人：直线上级、被考核人目标沟通准备资料：《下月工作重点列表》、被考核人《岗位职责》、被考核人《下月个人工作计划简表》目标沟通的程序：直线上级与被考核人确认其《下月个人工作计划简表》；直线上级根据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；双方确定工作目标4－6项；逐项讨论工作目标的目标值，权重分配；考核双方应进行充分沟通；在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；沟通的结果由部门助理或指定的辅助人员整理在《月度绩效考核表》中。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants7附表三：月度绩效考核表被考核人：考核人：部门名称：起始时间：序号指标指标释义权重目标值及评分标准考核得分备注1234总分：期末自评：领导评价：考核期初确认：考核期末确认：考核人签名：考核人签名：被考核人签名：被考核人签名：日期：年月日日期：年月日事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants8目标类型定义来源考核方式1定量目标以数量方式衡量的工作目标对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；部门月度工作计划；部门职责；以数量方式计算考核成绩2任务目标以项目的形式下派，以完成情况衡量的工作目标对直线上级的考核目标；事业部业绩指标库（参考）；部门月度工作计划；部门职责；以对任务完成情况的评价计算考核成绩工作目标的分类、定义、来源和考核方式。。。考核指标一般在4－6项；在可以使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标；但对于某些无法简单量化的工作内容，不盲目追求量化；事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants9注意事项：单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10％以上；工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高；考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。将各项工作目标按重要程度排序，再赋予不同的权重。。。事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants10序号KPI权重计算公式评分标准1物流费用率15(费用/营业收入)*100%50％以下为满分，65％以上为0分，均匀分布，含人工费、办公费、差旅费、财务费用2坏帐率5(坏帐/营业收入)*100%3‰以下为满分,5‰以上为0分,均匀分布3安全运营10扣分发生一次消防安全事故，扣3分，货损率（货品损失价值/营业收入）超过3％开始扣分，每增加0.1％，减0.2分，扣完为止4骨干员工流失率15骨干员工非道德原因被开除以及主动离职人数/2004年骨干员工年初年末平均人数20％（含）以下为满分，25％（含）以下12分，30％（含）以下9分，35％（含）以下7.5分，35％以上0分5授课完成情况3.53.5-0.2*C总部一级部门经理以上人员按照培训部的计划每季度需提供授课不低于3小时，C表示未完成任务的人数，分数扣完为止6员工满意度3员工满意度调查平均分员工满意度调查使用与去年相同的问卷和相同的抽样标准；超过70分满分；每少足1分扣1分，不足1分不计，扣完为止定量目标和工作目标要根据具体情况设定评分等级后转换成百分制的分数。。。举例事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants11指标名称SABC预算计划执行情况完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大库存周转率大于等于3次2.5－3次2－2.5次小于等于2次差错次数小于等于1次2次3次大于等于4次供应商等级优秀良好及格差关于评分标准的一些例子。。。举例事业部基层绩效管理体系HumanResourceConsultants12考核双方在月度绩效考核表上签字，标准着绩效计划阶段的顺利完成。。。